Há uma íntima relação entre a posição da TI dentro das organizações e os resultados que ela consegue gerar. Não faz muito tempo, TI era percebida apenas como centro de custo, depois passou a ser percebida como asset, mais tarde como partner e, finalmente, como enabler para os negócios. A evolução da TI dentro das organizações tem forte correlação com “para quem” o CIO reporta.

Quando o CIO reporta para o CFO, geralmente, a TI é percebida como centro de custo. Logo, o foco é reduzir custos, muitas vezes com ações reativas, recorrendo à outsourcing até mesmo para atividades core.

Se o CIO reporta para o COO, então, as chances são grandes de que a TI seja percebida como um asset (ativo). Dessa forma, o foco é o uso harmonizado e racional por toda a organização, buscando economia de escala sem, necessariamente, criar diferenciais competitivos através do aproveitamento de oportunidades únicas.

Quando o CIO reporta para o CDO (chief digital officer), então, provavelmente, a TI é percebida como “parceira” para os negócios. Logo, o foco é a geração de mais valor para o negócio, buscando concentrar talentos dentro de casa, como forma de construir diferenciais. Empresas assim tem como ênfase construir o diferencial e buscar “na prateleira” apenas o que for commodity.

Finalmente, quando o CIO reporta para o CEO, então, a TI é percebida como enabler (facilitadora) pois, provavelmente há a consciência de que TI e negócio são a mesma coisa. Quando isso acontece, e somente nesses casos, o foco da TI é velocidade e inovação.

[wpdiscuz-feedback id=”3bm1mn5x0p” question=”Considerações?” opened=”0″]Em um mundo cada vez mais ágil e digital, qual deveria ser o papel do TI em sua empresa? Para quem o CIO deveria responder?[/wpdiscuz-feedback]

Crescer não é fácil. Fazer isso com agilidade é um desafio ainda maior. Mesmo no nível operacional, atividades simples acabam se tornando mais complexas na medida em que a escala chega. Esse aumento da complexidade tem comprometido, inclusive, as vantagens de barganha obtidas graças ao volume. A consequência é a limitação da capacidade das organizações de crescer e materializar resultados potenciais. Na prática, é difícil melhorar a eficácia sem incrementar o custo da eficiência, o que acaba impactando na competitividade. O remédio, ainda amargo para muitos, é recorrer a tecnologia. 

Empresas como a Amazon, por exemplo, ganham destaque por terem máquinas executando atividades que, até pouco tempo, eram restritas a humanos. Seja recomendando livros, identificando padrões de consumo em todos os departamentos para up-selling, a “loja de tudo” acumula pequenas vantagens, usando o poder do digital, em toda a cadeia de valor.

Inteligências artificiais, com diferentes níveis de sofisticação, têm redefinido a competição, viabilizando modelos operacionais muito mais eficientes e escaláveis do que aqueles sustentados apenas pela inteligência humana. Conferências de estoque, antes tediosas e onerosas, que eram anuais, agora são executadas várias vezes por dia, em minutos, graças a utilização de sensores e equipamentos inteligentes e conectados. Serviços de atendimento a consumidores, o calcanhar de aquiles de muitas organizações, têm dado saltos de qualidade e personalização graças a adoção de automações que, de tão funcionais, passam despercebidas. A abundância de cenários é tamanha que só não são percebidas por alienação ou irresponsabilidade.

Tecnologia já é competência essencial em qualquer negócio, esse é um fato que já não pode ser negado. Mais do que fundamento para a execução, não é raro que a tecnologia, em si, ganhe protagonismo estratégico. Em nenhum contexto, porém, é apenas aspecto operacional que pode receber atenção secundária. Também não se pode ignorar que a tecnologia também tem impactado, cada vez mais, a forma como pensamos a estratégia – afinal, há abundância sem precedentes de dados e mecanismos de análise capazes de potencializar insights.

Nesse contexto, a prática do “Nose In, Fingers Out” – mantra de conselheiros e profissionais de governança que dita que deve-se focar na estratégia sem “meter as mãos” na execução – estará equivocada se considerar a tecnologia como um tema operacional (fingers out), ou ainda como tema “menos” estratégico relegado ao C-Level. Em lugar disso, é urgente a elaboração de estratégias mais consistentes para a adoção de tecnologias, ou baseadas nela, para o aprimoramento dos modelos operacionais vigentes e para a formulação de novos modelos de negócio. Tecnologia deve ter protagonismo nas agendas e nas atas das reuniões de conselho. 

Conselheiros precisam desenvolver, de maneira urgente, intimidade com temas tecnológicos. Nuvem é muito mais do que despesa e custo. Inteligência artificial não é futurismo nem está restrita a startups. Agilidade não é aversão a governança. Dispositivos conectados e inteligentes estão transformando a indústria e a forma como produtos são desenvolvidos e produzidos.

Jack Welch já alertava no início da década de 2000 que empresa que não aprende a mudar rápido, morre! Essa habilidade e essa realidade, hoje, é acentuada pelo uso de recursos tecnológicos. Por isso, já é mais que passado da hora dos conselhos “meterem o nariz” no tema. Daqui a pouco, será tarde demais!