Estou lendo Righting Software e ele pertence a uma categoria curiosa de livros: os que não trazem ideias revolucionárias, mas um conjunto de óbvios surpreendentes. Surpreendentes não pela novidade, mas pela clareza. Às vezes, quase ofensivos. Em parte pelo conteúdo. Em parte pelo tom direto, seco e pouco condescendente do autor.

Juval Löwy não escreve como guru nem como otimista profissional. Escreve como arquiteto experiente, alguém que já viu sistemas crescerem, equipes sofrerem e organizações tropeçarem nos próprios atalhos. Ele parte de uma crítica simples: a indústria se acostumou a projetar sistemas em resposta a demandas funcionais, quando deveria projetá-los em resposta às vulnerabilidades inevitáveis.

Uma frase do livro resume bem esse espírito: décadas atrás, escrevíamos software para resolver problemas do mundo. Hoje, o desenvolvimento de software virou um problema de classe mundial. Não por falta de ferramentas, mas por um erro de foco. Demandas funcionais são visíveis, urgentes e políticas. Vulnerabilidades são estruturais, silenciosas e ignoradas. E quase sempre decidem o destino do sistema.

O ponto central é desconfortável: requisitos não são uma base confiável para design. Eles mudam cedo e mudam mal. O que não muda é o fato de que eles vão mudar. Arquitetar olhando para funcionalidades é arquitetar para o passado recente. Arquitetar olhando para vulnerabilidades é aceitar a instabilidade como dado de projeto.

No fim, Righting Software não é sobre escrever código melhor. É sobre desenhar sistemas que não entrem em colapso quando a realidade faz o que sempre fez: mudar. Arquitetura como criação de opções. Decidir menos cedo. Errar mais barato. Sofrer menos. Talvez o maior ajuste que o software precise hoje não seja técnico, mas moral: parar de tratar incerteza como exceção e começar a tratá-la como matéria-prima.

Ezequiel 9 dá continuidade à visão anterior, transformando revelação em decisão. Depois de expor as abominações no templo, o texto mostra a resposta: o juízo começa justamente no lugar que deveria ser sinal de vida. Não vem de fora nem chega de surpresa. É consequência. Quando o sagrado perde sentido, deixa de proteger e passa a acusar.

O contexto é o exílio babilônico. Parte do povo já foi levada, mas Jerusalém e o templo ainda estão de pé. A crença dominante é clara: enquanto o culto continua, há segurança. Ezequiel desmonta essa lógica. O problema não é falta de religião, mas a convivência tranquila entre rito, injustiça e violência. A cidade segue devota, mas perdeu critério moral.

O capítulo é literariamente seco e quase administrativo. Ordens são dadas, executadas e relatadas. Não há emoção nem negociação. A intercessão do profeta cria apenas uma pausa, não uma mudança de rumo. O juízo não aparece como explosão de ira, mas como procedimento. O limite já foi ultrapassado.

Teologicamente, o critério não é perfeição, mas reação moral. A marca não distingue os impecáveis, mas os que ainda sofrem com o que está errado. O pecado decisivo não é apenas cometer o mal, mas viver como se Deus não visse. Quando isso se instala, a violência vira sistema. E o juízo começa por quem tinha autoridade para impedir e se adaptou.

A lição central é direta: o mal que mais provoca juízo não é o cometido, é o normalizado. Deus não reage primeiro ao erro, mas à indiferença. Quando a fé já não incomoda, quando o culto segue e a consciência se cala, algo essencial se rompeu. Em Ezequiel 9, o sinal de vida espiritual não é ausência de falhas, mas a recusa em chamar o mal de normal.

Em 27 de dezembro de 2025, morreu Lou Gerstner, aos 83 anos. A confirmação veio em comunicado da IBM, assinado por Arvind Krishna, atual CEO da companhia. Não foi apenas a morte de um ex-executivo. Foi o fechamento simbólico de um dos capítulos mais improváveis da história da gestão moderna.

Quando Gerstner assumiu a IBM, em 1993, eu estava começando na área. Tinha 14 anos. Observava a empresa de longe, torcia pelo OS/2 e romantizava aquele mundo corporativo que parecia sério, sólido e quase inabalável. Havia um livro do Peter Norton sobre IBM/PC na minha cabeça e uma ideia juvenil de que tecnologia era, antes de tudo, engenho e elegância técnica.

A IBM daquela época também parecia viva, mas já estava perdida. Analistas defendiam sua divisão. Investidores falavam em desmonte. A própria organização já não sabia explicar por que existia como um todo. Gerstner entrou sem prometer reinvenção épica. Entrou perguntando para quem aquela empresa servia e como, de fato, entregava valor.

A decisão mais contraintuitiva veio cedo. Não dividir a IBM. Mantê-la integrada. Apostar que o valor não estava nas partes isoladas, mas na capacidade de resolver problemas complexos de clientes grandes e reais. Dessa escolha nasceu a virada para serviços e soluções integradas, materializada na expansão da IBM Global Services. A tecnologia deixou de ser o fim. Passou a ser meio.

Em 2002, quando essa experiência virou livro em Who Says Elephants Can’t Dance?, eu já me destacava como programador. Estava firmemente no time Windows. Não pensava em usar Mac. O OS/2 não tinha dado certo. Aquele romantismo inicial já tinha cedido lugar à pragmática do mercado. Código precisava rodar. Plataforma precisava ganhar. Ideias bonitas não bastavam.

Talvez por isso as frases de Gerstner façam mais sentido com o tempo. Quando ele diz que o último lugar para começar é a tecnologia, está apontando para algo que só se aprende depois de errar bastante. Quando afirma que cultura é o jogo, descreve um mecanismo invisível que eu ainda não via aos 14, mas que se impõe a qualquer um que tenta construir algo durável. Quando alerta que visão sem execução é alucinação, desmonta boa parte do discurso que eu mesmo já repeti no início da carreira.

Hoje, como empresário, consigo apreciar ainda mais a ironia da história. Um líder rotulado como “não técnico” ajudou a repensar o negócio de uma das maiores empresas de tecnologia do mundo. Mas talvez isso seja injusto com ele. Gerstner pode não ter vindo do código, mas entendeu cedo que tecnologia sem contexto é ruído. Nesse sentido, talvez já merecesse, sim, ser chamado de tech.

No fim, a imagem do elefante dançando permanece não como metáfora otimista, mas como advertência. Elefantes dançam quando alguém aceita o peso que têm, o ritmo que conseguem sustentar e a realidade do corpo que ocupam. Liderar, às vezes, é apenas isso. Parar de fantasiar o futuro e assumir a responsabilidade silenciosa de organizar o presente.