As organizações têm desperdiçado oportunidades para geração de valor dando pouca atenção à forma como departamentos de “negócio” e “tecnologia” se relacionam.
Com frequência, o desenvolvimento de software “dentro de casa” ocorre de maneira ineficiente, herdando práticas comuns à contratação de fornecedores externos. De tão frequente, o problema é sequer percebido. De um lado, “negócio” especifica requisitos. Do outro, “tecnologia” indica prazos. Geralmente, os requisitos indicados pelo “negócio” não refletem, realmente, o que precisa ser feito. Também em virtude disso, os prazos apontados pela “tecnologia” nunca se convertem em realidade pois precisam ser ajustados na medida em que os requisitos (se é que essa palavra realmente se aplica) são ajustados. O resultado é o desperdício repetitivo e o aprendizado negligenciado – um verdadeiro culto à ineficiência.
É difícil imaginar, hoje em dia, qualquer atividade, em qualquer empresa, que não demande interações com sistemas informatizados. As automações, aliás, têm permitido ganhos substanciais em produtividade e os apontamentos têm fomentado insights que melhoram a eficiência operacional. Estes ganhos só não são maiores porque a forma como o software evolui é, frequentemente, ineficaz.
A capacidade de construir software corporativo bem ajustado, no melhor tempo, é fonte de vantagem competitiva. Quanto mais rapidamente o software for ajustado a maneira como as atividades são desempenhadas, considerando que estas são otimizadas ao longo do tempo, maiores são os ganhos em eficiência operacional e o impacto sobre o lucro. O ideal, aliás, é que o software evoluísse com as práticas e processos, não depois.
Em nome da competitividade, “tecnologia” e “negócios” deveriam substituir práticas baseadas em “modelos de contratação” por “modelos de parceria”, com sinergias. No lugar de cooperar com o “negócio” (ajudando este no atendimento de seus objetivos) seria melhor a colaboração (fazendo com que os objetivos de “tecnologia” sejam os mesmos do “negócio”)
Para atingir a colaboração, entretanto, são necessárias revisões profundas, que podem ser desafiadoras, principalmente em empresas tradicionais. Começando pela forma como orçamentos são elaborados e auditados – que na maioria das organizações, com modelos de governança conservadores, acentua a formação de silos e ótimo locais -, avançando para a execução em si.
Objetivos comuns implicam em metas comuns. No lugar de metas artificiais, como preservação de orçamento, atendimento de especificações e cumprimento de prazos, “tecnologia” deveria perseguir os mesmos objetivos do “negócio”. Na prática, essa é a essência da agilidade, que pode ser potencializada pela cultura lean – que acentua entregas em pacotes menores, com retorno mais rápido – e DevOps – que reconhece que software só tem valor, de fato, em produção.
Empresas que negligenciam agilidade, cultura lean e DevOps tratam departamentos de tecnologia como “provedores de serviço”, serviçais do “negócio” e acabam penalizadas com a ineficiência e letargia para responder às mudanças, cada vez mais frequentes, do cenário competitivo.
Grandes derrotas são construídas por pequenos equívocos, nem sempre evidentes em análises mais simples. O modelo enraizado de relacionamento entre “negócios” e “tecnologia”, baseado em um “modelo de contratação”, que no passado era apenas um entrave, é uma deficiência definitiva hoje e no futuro. É perfeitamente possível fracassar amanhã fazendo, aparentemente, tudo que era certo ontem.
Mudanças essenciais não podem ser adiadas. O que sua empresa está fazendo para melhorar a relação entre os departamentos de “negócio” e “tecnologia” hoje?
