{"id":1888,"date":"2022-04-24T10:28:34","date_gmt":"2022-04-24T13:28:34","guid":{"rendered":"https:\/\/elemarjr.com\/pensamentoestrategico\/?p=1888"},"modified":"2025-04-29T16:23:16","modified_gmt":"2025-04-29T19:23:16","slug":"consideracoes-sobre-ineficiencia-operacional-capitulo-13-v-1-0","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/consideracoes-sobre-ineficiencia-operacional-capitulo-13-v-1-0\/","title":{"rendered":"Considera\u00e7\u00f5es sobre (in)efici\u00eancia operacional em servi\u00e7os \/ Cap\u00edtulo 13 v 1.0"},"content":{"rendered":"Estrat\u00e9gia trata da competitividade que \u00e9 sustentada pelo lucro. O lucro \u00e9 preservado em empresas que conseguem aumentar o faturamento em propor\u00e7\u00e3o favor\u00e1vel ao aumento dos custos, gastos e despesas – geralmente dando \u00eanfase a efici\u00eancia operacional<\/span>.<\/strong>\n
\r\n

Defini\u00e7\u00e3o: Efici\u00eancia Operacional<\/p>\r\n

Efici\u00eancia Operacional trata da capacidade de uma empresa em fornecer produtos ou servi\u00e7os de maneira mais econ\u00f4mica, sem que isso prejudique a qualidade, servi\u00e7o ou suporte.<\/p>\r\n<\/div>\n

\r\n

Custos, gastos e despesas<\/p>\r\n<\/p>\n

A an\u00e1lise econ\u00f4mica de um empreendimento implica em tr\u00eas conceitos distintos, por\u00e9m, frequentemente confundidos: custos, gastos e despesas.<\/p>\n

Os\u00a0custos<\/span> de um neg\u00f3cio t\u00eam rela\u00e7\u00e3o com os recursos necess\u00e1rios para que uma empresa consiga produzir produtos ou desempenhar servi\u00e7os. Ele varia conforme o volume de entrega.<\/p>\n

Os\u00a0gastos<\/span> t\u00eam rela\u00e7\u00e3o com os recursos n\u00e3o previstos em or\u00e7amento que se demonstram necess\u00e1rios para que a organiza\u00e7\u00e3o continue funcionando. Geralmente, s\u00e3o preju\u00edzos.<\/p>\n

Finalmente, as despesas<\/span> t\u00eam rela\u00e7\u00e3o com os recursos necess\u00e1rios para manter a estrutura m\u00ednima, independente da produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

<\/div>\n

A an\u00e1lise dos custos, gastos e despesas de uma organiza\u00e7\u00e3o costuma ser bom indicativo da sua (in)defini\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica.<\/strong> Afinal, \u00e9 natural “colocar mais dinheiro” naquilo que t\u00eam maior relev\u00e2ncia. Geralmente, o or\u00e7amento de uma companhia comunica a intencionalidade (ou sua indefini\u00e7\u00e3o) de maneira muito mais eloquente do que os discursos da alta gest\u00e3o.<\/p>\n

N\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel pensar estrategicamente ignorando o or\u00e7amento. Tampouco \u00e9 poss\u00edvel dissociar a estrat\u00e9gia da busca pela efici\u00eancia operacional.<\/strong><\/p>\nO cen\u00e1rio competitivo, cada vez mais intenso, n\u00e3o admite displic\u00eancia quando se trata de resultados.<\/strong> Pessoas com “pensamento estrat\u00e9gico” se preocupam com alternativas para melhorar a efici\u00eancia operacional<\/span>, ajudando a organiza\u00e7\u00e3o a ser mais competitiva. Em organiza\u00e7\u00f5es onde a incerteza j\u00e1 n\u00e3o \u00e9 a principal amea\u00e7a, reduzir custos \u00e9, muitas vezes, mais importante do que aumentar\u00a0 as receitas.<\/strong>\n

\nUm dos principais desafios da gest\u00e3o sempre ser\u00e1 cortar custos e despesas sempre, mas, nos “lugares” certos.<\/strong>\n

O “problema” com a cultura de startup<\/em><\/h2>\n

O cen\u00e1rio competitivo VUCA – vol\u00e1til, incerto, complexo e amb\u00edguo – tem levado muitas organiza\u00e7\u00f5es a tentar adorar “cultura startup<\/em>“. Entretanto, \u00e9 importante considerar os riscos associados a esse movimento.<\/strong><\/p>\n

Em empresas consolidadas, com gest\u00e3o madura, o custo \u00e9 sempre um dos principais “inimigos”. Em uma startup <\/em>o principal desafio \u00e9 sempre superar a incerteza. <\/strong>N\u00e3o que o “custo” n\u00e3o seja tema importante para startups, muito pelo contr\u00e1rio, mas \u00e9 fato que n\u00e3o exerce o protagonismo comum em organiza\u00e7\u00f5es onde os modelos de neg\u00f3cios e operacionais j\u00e1 est\u00e3o estabilizados.<\/p>\n

\r\n

Defini\u00e7\u00e3o: Startup<\/p>\r\n

Startup \u00e9 uma institui\u00e7\u00e3o humana projetada para criar novos produtos e servi\u00e7os sob condi\u00e7\u00f5es de extrema incerteza.<\/p>\r\n<\/div>\n

Em empresas consolidadas saud\u00e1veis, a produtividade \u00e9 definida pela maximiza\u00e7\u00e3o da receita com a redu\u00e7\u00e3o geral dos custos.<\/b>\u00a0Todas as iniciativas operacionais s\u00e3o voltadas a reduzir o custo geral da opera\u00e7\u00e3o, eliminando inefici\u00eancias. Ou seja, busca-se, o tempo todo, fazer \u201cmais com menos\u201d (ou com o \u201cmesmo\u201d, para ser menos agressivo). Trabalha-se em definir processos e normas. Fala-se muito sobre margem e lucro.<\/p>\n

Em startups<\/em>, o jogo \u00e9 outro. O \u201cinimigo\u201d \u00e9 a extrema incerteza e a alavancagem \u00e9 extremamente elevada.<\/b>\u00a0Afinal, ainda n\u00e3o h\u00e1 clareza sobre o modelo de neg\u00f3cios. Todas as iniciativas s\u00e3o voltadas a validar ou invalidar hip\u00f3teses. Ou seja, \u00e9 essencial experimentar para, errando o mais cedo poss\u00edvel, chegar mais cedo a um modelo de neg\u00f3cios sustent\u00e1vel que acalme os investidores. Trabalha-se para constru\u00e7\u00e3o de um neg\u00f3cio s\u00f3lido. Fala-se sobre estabiliza\u00e7\u00e3o e crescimento em escala.<\/p>\n

Se uma empresa consolidada, com enfoque em cortar custos, tentar adotar o \u201cesp\u00edrito de startup\u201d a frustra\u00e7\u00e3o \u00e9 quase certa. N\u00e3o por dem\u00e9rito da empresa ou do \u201cesp\u00edrito\u201d, mas pelo descolamento de prop\u00f3sitos.\u00a0Empresas consolidadas com muita \u00eanfase em custos fazem mudan\u00e7as incrementais e raramente fazem desvios muito grandes de rota, mesmo quando est\u00e3o tentando realizar uma “transforma\u00e7\u00e3o”.<\/b>\u00a0Assim, a experimenta\u00e7\u00e3o acaba tendo import\u00e2ncia relativa menor, principalmente quando comparadas as demandas de capacita\u00e7\u00e3o de pessoal e governan\u00e7a.<\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" Cultura startup <\/em>funciona em startups<\/em>.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n
\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\"\r\n

A startup enxuta<\/p>\r\nPoucos livros exerceram tanta influ\u00eancia na gest\u00e3o quanto esta obra provocativa de Eric Ries. Com leitura f\u00e1cil, este livro explica o que \u00e9 uma startup <\/em>e ajuda a focar no que \u00e9 importante para fazer esse tipo de empreendimento funcionar.\r\n

Acessar livro<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Complexidade como fonte de (in)efici\u00eancia operacional<\/h2>\n
\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" N\u00e3o\u00a0h\u00e1 nada t\u00e3o in\u00fatil quanto\u00a0fazer eficientemente o que n\u00e3o deveria ser feito.<\/em>\r\n

Peter Drucker<\/strong><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\nQuando uma empresa aumenta seu faturamento sem preservar sua lucratividade, est\u00e1 inchando e pode n\u00e3o estar, de fato, crescendo.<\/strong>\n

\n

Toda organiza\u00e7\u00e3o acumula, ao longo do tempo, naturalmente, “complexidades predat\u00f3rias” resultantes de “d\u00edvidas t\u00e9cnicas de gest\u00e3o”, ou seja, iniciativas que, em algum momento, favoreceram resultados de curto prazo em detrimento do longo prazo – resultando em inefici\u00eancias sist\u00eamicas.\u00a0<\/strong><\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" Contrair “d\u00edvidas t\u00e9cnicas” pode ser fundamental para a continuidade no curto prazo. Pagar estas “d\u00edvidas” \u00e9 chave para o crescimento no longo prazo. “D\u00edvidas t\u00e9cnicas” n\u00e3o pagas se consolidam em “complexidades predat\u00f3rias”.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

A soma das inefici\u00eancias de uma empresa compromete a lucratividade e a competitividade, corroendo as chances de crescimento.<\/strong> As inefici\u00eancias ficam expl\u00edcitas no ac\u00famulo de custos de oportunidade decorrentes do esfor\u00e7o da organiza\u00e7\u00e3o em fazer primeiro o que, talvez, nem deveria ser feito, ou seja, na execu\u00e7\u00e3o de atividades nas cadeias de valor, com necessidade question\u00e1vel, que n\u00e3o agregam valor, apenas custo.<\/p>\n

A efici\u00eancia nasce do combate disciplinado das “complexidades predat\u00f3rias”, geralmente, pelo controle dram\u00e1tico dos custos e despesas associados a elas.<\/strong><\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" Custos, gastos e despesas s\u00e3o proxies <\/em>para a complexidade predat\u00f3ria. Onde eles se concentram, geralmente, \u00e9 onde residem as maiores complexidades e as oportunidades de potencializar o lucro.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n
\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\"\r\n

A f\u00f3rmula da produtividade<\/p>\r\n<\/p>\n

Trabalhar muito n\u00e3o significa, necessariamente, produtividade. Ali\u00e1s, frequentemente \u00e9 indicativo de falta de efici\u00eancia.<\/p>\n

\n

Neste epis\u00f3dio, dispon\u00edvel em \u00e1udio e v\u00eddeo, explicamos os fundamentos da produtividade que podem ajudar voc\u00ea e sua organiza\u00e7\u00e3o a entender melhor como organizar o trabalho focando naquilo que \u00e9 importante.<\/p>\n

\r\n

Acessar epis\u00f3dio<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

“Perda de foco” como fonte de inefici\u00eancia operacional<\/h2>\n

Idealmente, uma empresa deveria comprometer mais recursos em atividades associadas com suas capabilities\u00a0<\/em>diferenciadoras, entretanto, boa parte das organiza\u00e7\u00f5es sequer apontam explicitamente que capabilities\u00a0<\/em>s\u00e3o essas.<\/strong><\/p>\n

\r\n

Defini\u00e7\u00e3o: Capability<\/p>\r\n

Uma capabilitiy<\/em> \u00e9 um conjunto de pessoas competentes, processos organizados e ambiente favor\u00e1vel (incluindo ferramentas e outras tecnologias) que uma empresa possui para o cumprimento de um determinado prop\u00f3sito.<\/p>\r\n<\/div>\nEmpresas eficientes, com pouco “incha\u00e7o organizacional”, refletem em seu planejamento or\u00e7ament\u00e1rio a prioriza\u00e7\u00e3o correta das capabilities\u00a0<\/em>organizacionais.<\/strong> As pouco eficientes, por outro lado, mobilizam recursos de maneira incorreta, gerando “incha\u00e7o organizacional”. Alguns sintomas facilmente associados a inefici\u00eancia operacional s\u00e3o 1) a elabora\u00e7\u00e3o de or\u00e7amentos baseados em benchmarks <\/em>de mercado e 2) o mal-h\u00e1bito pregui\u00e7oso de definir or\u00e7amentos do “hoje” usando o “ont\u00e9m” como base.\n

\r\n

Or\u00e7amento base zero (OBZ)<\/p>\r\n<\/p>\n

O OBZ \u00e9 uma \u00e9 uma ferramenta t\u00e1tico-estrat\u00e9gica utilizada para a elabora\u00e7\u00e3o do planejamento or\u00e7ament\u00e1rio para um determinado per\u00edodo a partir de uma base zerada, ou seja, sem levar em considera\u00e7\u00e3o as receitas, custos, despesas e investimentos de exerc\u00edcios anteriores (a base hist\u00f3rica).<\/p>\n

<\/div>\nAlinhar o planejamento or\u00e7ament\u00e1rio a relev\u00e2ncia das capabilities <\/em>d\u00e1 a uma organiza\u00e7\u00e3o credenciais para buscar o crescimento, sem incha\u00e7os. <\/strong>Aquelas que n\u00e3o fazem isso, geralmente\u00a0perdem senso de urg\u00eancia e tornam-se reativas ou lentas para tomadas de decis\u00e3o.\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" <\/p>\n

Organiza\u00e7\u00f5es Exponenciais, quase por defini\u00e7\u00e3o, pensam GRANDE. H\u00e1 uma boa raz\u00e3o para isso: se uma empresa pensa pequeno, \u00e9 improv\u00e1vel que siga uma estrat\u00e9gia de neg\u00f3cios que alcance um crescimento r\u00e1pido. Mesmo que a empresa de alguma forma consiga atingir um n\u00edvel impressionante de crescimento, a escala de seus neg\u00f3cios ultrapassar\u00e1 rapidamente seu modelo de neg\u00f3cios e deixar\u00e1 a empresa perdida e sem dire\u00e7\u00e3o.<\/em><\/p>\n

\r\n

Salim Ismail<\/strong><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

“Foco” como fonte de efici\u00eancia organizacional<\/h2>\nCortar custos e despesas \u00e9 sempre uma necessidade, mas cortar “linearmente”, sem um bom crit\u00e9rio de avalia\u00e7\u00e3o, \u00e9 imperdo\u00e1vel. <\/strong>Toda organiza\u00e7\u00e3o, ao longo de sua jornada, desenvolve tr\u00eas tipos comuns de\u00a0capabilities, <\/em>com variados n\u00edveis de diferencia\u00e7\u00e3o, e, com elas, despesas e custos mais f\u00e1ceis e mais dif\u00edceis de aceitar.\n
\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\"\r\n

Fit for Growth: A Guide to Strategic Cost Cutting, Restructuring, and Renewal<\/p>\r\nEscrito por especialistas da PwC, uma das consultorias em efici\u00eancia operacional mais reconhecidas do mundo, trata-se de uma obra abrangente e \u00f3tima refer\u00eancia para o tema.\r\n

Acessar livro<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Para come\u00e7ar, toda empresa desempenha uma s\u00e9rie de atividades que s\u00e3o essenciais para “manter as luzes acesas”, operando eficientemente<\/strong>. Tratam-se de atividades impostas por regula\u00e7\u00f5es ou perif\u00e9ricas ao prop\u00f3sito do neg\u00f3cio. Embora necess\u00e1rias, tais atividades apenas habilitam a organiza\u00e7\u00e3o para continuar competindo mas n\u00e3o geram qualquer tipo de diferencia\u00e7\u00e3o. Idealmente, deve-se investir o m\u00ednimo poss\u00edvel em tais atividades e, quando poss\u00edvel, realizar outsourcing<\/em> como forma de manter o foco.<\/strong><\/p>\n

H\u00e1 tamb\u00e9m, as atividades relacionadas \u00e0s “entregas b\u00e1sicas” que a empresa precisa executar para competir em um determinado setor.\u00a0<\/strong>Tratam-se das atividades associadas com entregas que “todo mundo faz” – da “r\u00e9gua b\u00e1sica” que determina quem consegue ou n\u00e3o atender uma determinada necessidade. Por n\u00e3o gerarem diferencia\u00e7\u00e3o, investimentos em tais atividades devem ser semelhantes aos da concorr\u00eancia.<\/strong><\/p>\n

Finalmente, h\u00e1 as atividades associadas as\u00a0capabilities\u00a0<\/em>diferenciadoras – considerando que uma empresa saud\u00e1vel possuem entre tr\u00eas e seis dessas capabilities<\/em>. <\/strong>S\u00e3o as atividades que, de fato, ajudam a empresa a “ganhar o jogo”, gerando diferencia\u00e7\u00e3o competitiva. Nessas atividades, a empresa deve se permitir investir mais que a concorr\u00eancia.<\/strong><\/p>\nAjustar o planejamento or\u00e7ament\u00e1rio para a efici\u00eancia significa transferir recursos de “despesas e custos\u00a0 mais dif\u00edceis de aceitar” – ou seja, das atividades que “mant\u00eam as luzes acesas” e que “atendem a r\u00e9gua b\u00e1sica” – para “despesas e custos mais f\u00e1ceis de aceitar” – em capabilities\u00a0<\/em>que geram diferencial competitivo.<\/strong>\n

\nQuando uma empresa corta investimentos em atividades associadas a capabilities\u00a0<\/em>diferenciadoras, faz isso por problemas estruturais graves ou por incompet\u00eancia da gest\u00e3o – em ambos os casos, sempre por defici\u00eancias no pensamento estrat\u00e9gico.<\/strong>\n

Modelo decis\u00f3rio como fonte de (in)efici\u00eancia organizacional<\/h2>\n

Empresas onde “decidir” \u00e9 dif\u00edcil tendem a acumular complexidades predat\u00f3rias, destruindo efici\u00eancia organizacional. Empresas que “n\u00e3o decidem”, acabam lidando com a ansiedade e, tamb\u00e9m, com sua “prima irm\u00e3”, a procrastina\u00e7\u00e3o.<\/strong><\/p>\n

Empresas eficientes observam cuidadosamente os direitos de decis\u00e3o<\/span>. <\/strong>Ou seja, quem possui a autoridade para decidir e assume a responsabilidade por aquilo que \u00e9 feito.<\/p>\n

Quando os direitos de decis\u00e3o ficam concentrados apenas em cargos mais altos, \u00e9 comum que a organiza\u00e7\u00e3o acabe paralisando frente ao gargalo natural em que se converte a alta gest\u00e3o. Por outro lado, excesso de descentraliza\u00e7\u00e3o pode levar a inefici\u00eancias e redund\u00e2ncias quando guidelines\u00a0<\/em>e\u00a0guardrails\u00a0<\/em>n\u00e3o est\u00e3o claros. <\/strong><\/p>\n

Finalmente, o pior cen\u00e1rio \u00e9 quando os direitos de decis\u00e3o n\u00e3o est\u00e3o explicitados – pois, nesses cen\u00e1rios, as tomadas de decis\u00e3o acontecem em todos os lugares de maneira desalinhada, ou, pior, em nenhum lugar.<\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" Alinhamento de prop\u00f3sitos autoriza autonomia de atua\u00e7\u00e3o. A alta gest\u00e3o deve garantir que existam guidelines <\/em>e guardrails <\/em>para orientar a decis\u00e3o, mais do que concentrar direitos de decis\u00e3o.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Fluxos de informa\u00e7\u00e3o como conte de (in)efici\u00eancia organizacional<\/h2>\n

Direitos de decis\u00e3o alocados adequadamente s\u00e3o \u00f3timos, mas sem sentido na aus\u00eancia de informa\u00e7\u00f5es apropriadas e precisas.<\/strong> A falha em fornecer informa\u00e7\u00f5es em tempo h\u00e1bil, para suportar a tomada de decis\u00f5es conduz a gest\u00e3o pelo\u00a0feeling <\/em>que \u00e9 um dos principais contribuintes para a inefici\u00eancia organizacional.<\/p>\n

Remunera\u00e7\u00e3o com fonte de (in)efici\u00eancia operacional<\/h2>\n

Remunera\u00e7\u00e3o sempre ser\u00e1 influenciadora do comportamento organizacional, logo, de sua (in)efici\u00eancia<\/strong>. Infelizmente, em empresas maiores, h\u00e1 uma certa tend\u00eancia de “normalizar” sal\u00e1rios e benef\u00edcios atrofiando esta importante “alavanca para o crescimento”.<\/p>\n

Muita \u00eanfase tem sido dada a movimenta\u00e7\u00f5es verticais e pouca para movimenta\u00e7\u00f5es horizontais. O caminho recomendado parece ser sempre “para frente e para cima”, tensionando incentivos para cria\u00e7\u00e3o de mais camadas que se refletem em “complexidade estrutural predat\u00f3ria”, logo, inefici\u00eancia.<\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\"\r\n

Pay people right!<\/p>\r\n<\/p>\n

Zingheim e Schuster oferecem um guia pr\u00e1tico sobre como uma empresa pode usar a remunera\u00e7\u00e3o para criar uma parceria ganha-ganha com sua for\u00e7a de trabalho. Com conselhos diretos e espec\u00edficos o livro aborda desde como atrair e reter talentos at\u00e9 motivar equipes de vendas e melhorar fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

\r\n

Acessar livro<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Planos de remunera\u00e7\u00f5es vari\u00e1veis, vinculados aos lucros ou resultados, podem criar movimentos favor\u00e1veis a forma\u00e7\u00e3o de\u00a0pool\u00a0<\/em>de gente competente.<\/p>\n

Estrutura organizacional com fonte de (in)efici\u00eancia operacional<\/h2>\n

A estrutura da organiza\u00e7\u00e3o – geralmente refletida nas “linhas e caixas” dos organogramas – deveria ser produto da defini\u00e7\u00e3o das estruturas de decis\u00e3o e do fluxo de informa\u00e7\u00f5es.<\/strong><\/p>\nBoas estruturas eliminam ponderam frequentemente sobre camadas organizacionais, eliminando excessos de forma a ajustar a amplitude de a\u00e7\u00e3o das ger\u00eancias, para facilitar o alinhamento e acelerar as tomadas de decis\u00e3o, mitigando a necessidade de contrair d\u00edvidas t\u00e9cnicas de gest\u00e3o e, consequentemente, complexidades predat\u00f3rias que correm o resultado.\n

\n

O projeto da estrutura organizacional \u00f3tima concentra fun\u00e7\u00f5es dispersas e fragmentadas onde tal centraliza\u00e7\u00e3o aumenta a efici\u00eancia sem sacrificar a efic\u00e1cia.<\/p>\n

Gest\u00e3o de talentos como fonte de (in)efici\u00eancia operacional<\/h2>\n

O sucesso de uma organiza\u00e7\u00e3o, em \u00faltima an\u00e1lise, depende das pessoas que trabalham nela. As empresas mais eficientes s\u00e3o aquelas que concentram, nas fun\u00e7\u00f5es cr\u00edticas, pessoas talentosas capazes de gerar capabilities <\/em>diferenciadoras.<\/strong><\/p>\n

A gest\u00e3o de talentos come\u00e7a por identificar quais s\u00e3o as fun\u00e7\u00f5es cr\u00edticas da organiza\u00e7\u00e3o. Depois, pela defini\u00e7\u00e3o de quais compet\u00eancias s\u00e3o necess\u00e1rias para execu\u00e7\u00e3o nessas fun\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Em muitas empresas, os “talentos” s\u00e3o sempre cultivados “dentro de casa”. Em outras, busca-se “oxigenar” a empresa trazendo sempre gente de fora. O ideal parece ser o equil\u00edbrio entre as duas abordagens, embora isso seja raro.<\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" De tempos em tempos, \u00e9 importante promover uma reestrutura\u00e7\u00e3o organizacional, como estrat\u00e9gia para atualizar talentos em fun\u00e7\u00f5es cr\u00edticas. Este \u00e9 o momento certo para assumir riscos calculados para \u201cventilar a organiza\u00e7\u00e3o\u201d e dar oportunidades de expans\u00e3o para as estrelas em ascens\u00e3o que foram \u201cbloqueadas\u201d por gerentes seniores e intermedi\u00e1rios de longa data, mas med\u00edocres.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n
\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\"\r\n

O princ\u00edpio de Peter<\/p>\r\nEm uma hierarquia, as pessoas s\u00e3o promovidas at\u00e9 atingirem seu n\u00edvel de incompet\u00eancia!<\/strong>\u00a0Essa \u00e9 a ideia principal do princ\u00edpio de Peter, uma s\u00e1tira, bem humorada da \u201ccom\u00e9dia corporativa\u201d que, assusta por sua semelhan\u00e7a com a realidade.<\/p>\n

\n

Quem nunca ouviu a hist\u00f3ria de algu\u00e9m que era excelente t\u00e9cnico, mas que, uma vez promovido, demonstrou-se um p\u00e9ssimo chefe?\r\n

Acessar epis\u00f3dio<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

A cultura como fonte de (in)efici\u00eancia operacional<\/h2>\n

Um das constata\u00e7\u00f5es mais tristes da “com\u00e9dia corporativa” \u00e9 perceber culturas que j\u00e1 foram a base para o sucesso convertendo-se em obst\u00e1culo para o crescimento ou para a simples continuidade.<\/strong><\/p>\n

Qualquer transforma\u00e7\u00e3o corporativa \u2014 seja para incentivar a colabora\u00e7\u00e3o, liberar a inova\u00e7\u00e3o ou melhorar a produtividade \u2014 exige que as pessoas alterem seus m\u00e9todos de trabalho de maneira grande e pequena. Mas uma reestrutura\u00e7\u00e3o or\u00e7amentaria de uma empresa, visando o aumento da efici\u00eancia \u00e9 potencialmente a mais deslocadora e trai\u00e7oeira das transforma\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

A busca pela efici\u00eancia operacional precisa estar “amarrada” a cultura.<\/strong> Afinal, ela demanda que algumas pessoas que deixem a empresa , outras que cedam funcion\u00e1rios e benef\u00edcios, e ainda outras que assumam novas fun\u00e7\u00f5es ou se mudem para novas cidades ou at\u00e9 pa\u00edses. Para n\u00e3o perder talentos no meio do caminho, ou acumular “iniciativas sem acabativas” \u00e9 importante moldar a cultura \u2013 essa cole\u00e7\u00e3o intang\u00edvel de h\u00e1bitos instintivos e repetitivos e dicas e respostas emocionais que determinam o que as pessoas sentem, pensam e acreditam sobre seu trabalho.<\/p>\n

Para pensar…<\/h2>\n

A busca pela efici\u00eancia operacional \u00e9 sempre marcada pelo desconforto<\/strong> – seja pela tend\u00eancia de manter as coisas como est\u00e3o, ou pela conclus\u00e3o de que continuar sem mudan\u00e7as n\u00e3o \u00e9 mais vi\u00e1vel.<\/p>\n

A amplia\u00e7\u00e3o do lucro \u00e9 um imperativo para a competitividade e sempre ser\u00e1 uma demanda do capital (investidores)<\/strong>. Entender a “sensibilidade” dos investidores – seja em sua organiza\u00e7\u00e3o ou na concorr\u00eancia.<\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" Nunca ignore as expectativas dos investidores, em sua organiza\u00e7\u00e3o e na concorr\u00eancia.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Acomodar mudan\u00e7as de escala, positivas e negativas, \u00e9 sempre um processo doloroso.<\/strong> As vezes, a empresa sacrifica margem para crescer. Outras vezes, perde margem frente a retra\u00e7\u00e3o. Parte do pensamento estrat\u00e9gico constitui, exatamente, na tentativa de antecipar mudan\u00e7as s\u00fabitas de escala.<\/p>\nBoa parte dos neg\u00f3cios fracassam por indisponibilidade de capital de giro. A demanda por capital de giro nasce da (in)efici\u00eancia operacional.\n

Antes de seguir em frente\u2026<\/span><\/h2>\n

Antes de avan\u00e7ar, sugiro as seguintes reflex\u00f5es:<\/p>\n

    \n
  1. Como voc\u00ea avalia a (in)efici\u00eancia operacional de sua empresa hoje? Ela est\u00e1 “em forma” para crescer?<\/li>\n
  2. Sua empresa \u00e9 uma\u00a0startup<\/em>?<\/li>\n
  3. Quais s\u00e3o as principais complexidades predat\u00f3rias em sua organiza\u00e7\u00e3o hoje? O que est\u00e1 sendo feito para combat\u00ea-las?<\/li>\n
  4. Quais s\u00e3o as\u00a0capabilities\u00a0<\/em>diferenciadoras em sua organiza\u00e7\u00e3o? O planejamento or\u00e7ament\u00e1rio reflete a prioridade das\u00a0capabilities<\/em>?<\/li>\n
  5. Sua empresa \u00e9 \u00e1gil em tomar decis\u00f5es? As decis\u00f5es s\u00e3o sempre justificadas em dados confi\u00e1veis?<\/li>\n
  6. A remunera\u00e7\u00e3o, hoje, \u00e9 utilizada como ferramenta estrat\u00e9gica? \u00c9 poss\u00edvel que isso aconte\u00e7a sem “gest\u00e3o de pessoas” ser uma fun\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica?<\/li>\n
  7. A estrutura organizacional \u00e9 madura? Ela favorece o aproveitamento dos talentos?<\/li>\n
  8. A cultura de sua empresa favorece ou dificulta a busca pela efici\u00eancia operacional e a prepara\u00e7\u00e3o para o crescimento?<\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    A an\u00e1lise dos custos, gastos e despesas de uma organiza\u00e7\u00e3o costuma ser bom indicativo da sua (in)defini\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica. Afinal, \u00e9 natural “colocar mais dinheiro” naquilo que t\u00eam maior relev\u00e2ncia. Geralmente, o or\u00e7amento de uma companhia comunica a intencionalidade (ou sua indefini\u00e7\u00e3o) de maneira muito mais eloquente do que os discursos da alta gest\u00e3o. N\u00e3o \u00e9 […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":2017,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"hashtags":[],"url":[40],"capitulos":[38],"class_list":["post-1888","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","url-permanente","capitulos-capitulo-13"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1888","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1888"}],"version-history":[{"count":121,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1888\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2022,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1888\/revisions\/2022"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2017"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1888"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1888"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1888"},{"taxonomy":"hashtags","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/hashtags?post=1888"},{"taxonomy":"url","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/url?post=1888"},{"taxonomy":"capitulos","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/capitulos?post=1888"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}