{"id":1783,"date":"2022-04-17T21:49:54","date_gmt":"2022-04-18T00:49:54","guid":{"rendered":"https:\/\/elemarjr.com\/pensamentoestrategico\/?p=1783"},"modified":"2025-04-29T16:22:49","modified_gmt":"2025-04-29T19:22:49","slug":"consideracoes-sobre-plataformas-capitulo-12-v1-0","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/consideracoes-sobre-plataformas-capitulo-12-v1-0\/","title":{"rendered":"Considera\u00e7\u00f5es sobre plataformas \/ Cap\u00edtulo 12 v1.0"},"content":{"rendered":"

\u00c9 fundamental lembrar que pensar a estrat\u00e9gia implica, sempre, em pensar sobre a competi\u00e7\u00e3o. Nesse aspecto, a principal “novidade”, nos \u00faltimos anos, tem sido a prolifera\u00e7\u00e3o das plataformas – uma forma inovadora, complexa e multidimensional de integrar cadeias de valor.<\/strong><\/p>\nTradicionalmente, ofertas surgiam de pipelines –<\/em> integra\u00e7\u00f5es verticais de cadeias de valor.<\/a> Entretanto esse jeito “mais-do-mesmo” de fazer neg\u00f3cios tem se demonstrado nada eficiente frente \u00e0s plataformas.\u00a0 O conceito de hotelaria tem sido redefinido por plataformas como o AirBnB. A mobilidade foi sido redefinida por empresas como Uber.\n

\nEm qualquer ramo de atua\u00e7\u00e3o, o surgimento de uma plataforma \u00e9 quase “senten\u00e7a de morte r\u00e1pida ou irrelev\u00e2ncia” para incumbents <\/em>com baixa capacidade de adapta\u00e7\u00e3o.<\/strong>\n
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Pensar estrategicamente sem considerar plataformas implica no risco de deixar pouco sob o que pensar.<\/strong><\/p>\n

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The Business of Platforms<\/p>\r\nExcelente livro que trata do tema “plataformas” de maneira abrangente, considerando diversos cen\u00e1rios de aplica\u00e7\u00e3o, com funda\u00e7\u00f5es s\u00f3lidas e exemplos claros.\r\n

Acessar livro<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

O caso da Apple<\/h2>\n

Anos atr\u00e1s a Apple redefiniu o mercado de dispositivos m\u00f3veis com seu iPhone.<\/p>\n

A empresa, relativamente pouco expressiva no mercado da computa\u00e7\u00e3o pessoal, embarcou em outro, aparentemente consolidado, desbancando empresas como Samsung, Motorola e Nokia. Seu diferencial? Enquanto todas as concorrentes atuavam como pipelines\u00a0<\/em>eficientes a “nova entrante” se definia como plataforma.<\/p>\n

Antes de desafiar as gigantes da telefonia, a Apple j\u00e1 havia “sacudido” o mercado fonogr\u00e1fico com o iPod e com a iTunes Store. Frente ao novo desafio, a empresa tinha o iPhone (um iPod que acessava a internet e fazia liga\u00e7\u00f5es) e a App Store (a partir da segunda vers\u00e3o do modelo).<\/p>\n

O surgimento da plataforma da Apple, fechada, levou ao surgimento de outra plataforma, mais aberta: o Android (da Google).<\/p>\n

Juntas, plataforma Apple e Android atingiram quase papel de domin\u00e2ncia, fazendo sucumbir o BlackBerry e “n\u00e3o deixando nascer” o Windows Phone, oferta da Microsoft.<\/p>\n

A Apple conseguiu trazer para sua plataforma um “efeito de rede positivo”. O maior n\u00famero de usu\u00e1rios de iPhone atrai um maior n\u00famero de desenvolvedores interessados em qualificar a plataforma o que, por sua vez, atrai ainda mais usu\u00e1rios para a plataforma.<\/p>\n

O ecossistema no entorno da plataforma da Apple \u00e9 t\u00e3o forte que tem garantido o sucesso de outros produtos (interfaces para a plataforma) oferecidos pela companhia, como o iPad, AppleTV e o Apple Watch.<\/strong><\/p>\n

O sucesso do iPhone e do iPod incentivou a Apple a abrir suas lojas.<\/p>\n

O caso da Microsoft (com o Windows)<\/h2>\n

Por muitos anos, a Microsoft praticamente ditou sozinha os rumos da computa\u00e7\u00e3o pessoal. Como? A empresa era a propriet\u00e1ria do MS-DOS e do Windows. Sistemas operacionais que funcionaram como plataforma de inova\u00e7\u00f5es e que, at\u00e9 hoje, s\u00e3o base para a grande maioria das aplica\u00e7\u00f5es de software desktop.<\/em><\/p>\n

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O “pulo do gato” da Microsoft, com sistemas operacionais, foi perceber computadores como “interfaces de acesso” para sua plataforma – o sistema operacional.<\/p>\n

Para a Microsoft, fabricantes de computadores operavam como provedores de acesso a plataforma.<\/strong> Quanto mais fabricantes, maior o n\u00famero de usu\u00e1rios. Quanto mais usu\u00e1rios, mais desenvolvedores criando sistemas. Quanto mais sistemas, maior interesse de potenciais usu\u00e1rios. Quanto mais interesse, mais fabricantes dispostos a produzir computadores compat\u00edveis. Efeito de rede mais do que positivo.<\/strong><\/p>\n

As dificuldades da Microsoft, h\u00e1 alguns anos, se potencializaram pela redu\u00e7\u00e3o da relev\u00e2ncia do desktop<\/em> frente a dispositivos m\u00f3veis e a Web<\/em>.<\/p>\n

O caso do Android<\/h2>\n

O Android trouxe a Google, empresa l\u00edder em publicidade, reconhecida por seu buscador na internet, a condi\u00e7\u00e3o de “l\u00edder da resist\u00eancia a supremacia da Apple”.<\/p>\n

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Diferente da Apple, a Google, com o Android, optou por uma abordagem mais aberta.<\/p>\n

De forma semelhante a Microsoft, Google obteve efeito de rede extremamente positivo. Primeiro, ela foi a alternativa para gigantes como Samsung e Motorola para continuar existindo. Tamb\u00e9m foi alternativa para usu\u00e1rios que gostariam dos “benef\u00edcios de plataforma” que a Apple garantia, sem aderir ao iPhone.<\/p>\n

De forma semelhante a Apple, a for\u00e7a do ecossistema Android deu base para o surgimento de ofertas como tablets<\/em> e\u00a0watches<\/em>.<\/p>\n

De tempos em tempos, algumas empresas tentam criar “alternativas” para o Android e fracassam por n\u00e3o terem “efeito de rede positivo” o suficiente.<\/p>\n

O caso do Windows Phone<\/h2>\n

A Microsoft tentou replicar no mercado de dispositivos m\u00f3veis a f\u00f3rmula que havia dado sucesso a companhia nos\u00a0desktops.\u00a0<\/em>Entretanto, falhou.<\/p>\n

O Windows Phone, como device<\/em>, possu\u00eda caracter\u00edsticas positivas. Entretanto, n\u00e3o conseguiu ter base de usu\u00e1rios grande o suficiente para motivar desenvolvedores a engajar no ecossistema, o que, por sua vez, n\u00e3o animava usu\u00e1rios.<\/p>\n

A Microsoft chegou a tentar fazer uma aproxima\u00e7\u00e3o de seu sistema operacional para\u00a0desktops<\/em>, o Windows, com a proposta para celular, o Windows Phone. A gigante de Seattle chegou inclusive a criar uma “interface comum” para as duas plataformas, a linguagem visual “Metro” – que foi base para o Windows 8 – mas que teve recep\u00e7\u00e3o negativa.<\/p>\n

Quando Satya Nadella assumiu a Microsoft, dizia que a companhia seria reconhecida por mobilidade e nuvem. Hoje, a Microsoft parece estar se direcionando apenas para a nuvem.<\/p>\n

O caso da Uber<\/h2>\n

Diferente de todos os exemplos at\u00e9 aqui, a Uber n\u00e3o criou uma plataforma de inova\u00e7\u00f5es, mas, sim, uma plataforma de transa\u00e7\u00f5es.<\/strong><\/p>\n

A Uber mant\u00e9m uma plataforma de transa\u00e7\u00f5es digital<\/span> para mobilidade, que conecta, atrav\u00e9s de seu aplicativo, motoristas parceiros com usu\u00e1rios que desejam se movimentar pelas cidades de maneira confi\u00e1vel e segura. A empresa n\u00e3o possui nenhum carro, tampouco emprega qualquer motorista.<\/p>\n

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A Uber conseguiu criar, inicialmente, um efeito de rede positivo. Mais passageiros motivaram mais motoristas parceiros a ingressar na plataforma. Quanto mais motoristas parceiros, melhor a qualidade da oferta e mais passageiros. Esse efeito de rede positivo, entretanto, tem sido desafiado frente a novas entrantes e desafios contextuais (como o pre\u00e7o dos combust\u00edveis).<\/p>\n

O caso da AirBnB<\/h2>\n

AirBnB, assim como o Uber, \u00e9 uma plataforma de transa\u00e7\u00f5es.<\/strong><\/p>\n

A AirBnB mant\u00e9m como uma plataforma de transa\u00e7\u00f5es digital<\/span> para hospedagens, que conecta, atrav\u00e9s de seu site e aplicativo, anfitri\u00f5es que desejam anunciar e alugar seus ambientes – principalmente residenciais –\u00a0 a poss\u00edveis h\u00f3spedes, com seguran\u00e7a para ambas as partes. A empresa n\u00e3o disponibiliza nenhum im\u00f3vel pr\u00f3prio para loca\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A pandemia do COVID-19 trouxe dificuldades para o AirBnB em fun\u00e7\u00e3o da redu\u00e7\u00e3o do interesse frente a redu\u00e7\u00e3o das viagens.<\/p>\n

O caso do iFood<\/h2>\n

iFood tamb\u00e9m \u00e9 uma plataforma de transa\u00e7\u00f5es. Entretanto, envolvendo tr\u00eas partes.<\/strong><\/p>\n

A iFood mant\u00e9m como uma plataforma de transa\u00e7\u00f5es digital<\/span> para entrega de comidas e itens mercado, que aproxima, atrav\u00e9s de seu site e aplicativo, consumidores, entregadores e estabelecimentos. A empresa n\u00e3o contrata entregadores diretamente, tampouco possui estabelecimentos pr\u00f3prios para fornecer refei\u00e7\u00f5es ou mercado.<\/p>\n

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Diferente do AirBnB, o iFood teve crescimento em fun\u00e7\u00e3o da pandemia.<\/p>\n

A prolifera\u00e7\u00e3o de “casos”<\/h2>\n

H\u00e1 incont\u00e1veis “casos” que poderiam estar figurando nesse cap\u00edtulo. Algumas men\u00e7\u00f5es honrosas s\u00e3o:<\/p>\n