{"id":1675,"date":"2022-04-02T22:25:08","date_gmt":"2022-04-03T01:25:08","guid":{"rendered":"https:\/\/elemarjr.com\/pensamentoestrategico\/?p=1675"},"modified":"2022-04-03T05:26:18","modified_gmt":"2022-04-03T08:26:18","slug":"modelo-operacional-capitulo-10-v-1-0","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/modelo-operacional-capitulo-10-v-1-0\/","title":{"rendered":"Considera\u00e7\u00f5es sobre modelos operacionais \/ Cap\u00edtulo 10 v 1.0"},"content":{"rendered":"

\u00c9 sempre na execu\u00e7\u00e3o que se continua ganhando<\/span> o jogo. De nada adianta o planejamento \u00f3timo quando a execu\u00e7\u00e3o \u00e9 p\u00e9ssima.<\/strong><\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\"\r\n

O jogo infinito<\/p>\r\n<\/p>\n

Neste instigante livro, Simon Sinek contesta a tend\u00eancia de usarmos alegorias baseadas em jogos finitos para falar de neg\u00f3cios. Jogos finitos t\u00eam participantes conhecidos, regras fixas e um objetivo claro que, ao ser alcan\u00e7ado, encerra o jogo. Nele, vencedores e perdedores s\u00e3o facilmente identificados, como numa partida de futebol ou de xadrez, algo bem diferente do que vivemos no dia a dia.<\/p>\n

\r\n

Acessar livro<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\nO pensamento estrat\u00e9gico conecta o planejamento e a execu\u00e7\u00e3o, delimitando a elabora\u00e7\u00e3o de planos aos limites do que a empresa consegue executar.<\/strong> Ele tamb\u00e9m indica mudan\u00e7as necess\u00e1rias nas \u201cfunda\u00e7\u00f5es\u201d da organiza\u00e7\u00e3o para que seja poss\u00edvel planejar maneiras de aproveitar as oportunidades e mitigar as amea\u00e7as futuras.\n

\n

Pessoas com pensamento estrat\u00e9gico desenvolvido, ent\u00e3o, t\u00eam a capacidade de gerenciar a rotina sob duas lentes. A primeira \u00e9 a da resolu\u00e7\u00e3o dos desafios do dia-a-dia, decorrentes das diversas iniciativas. A segunda \u00e9 a de aprimoramento das \u201cfunda\u00e7\u00f5es para execu\u00e7\u00e3o\u201d, que suportam tais iniciativas.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

As \u201cfunda\u00e7\u00f5es da execu\u00e7\u00e3o\u201d s\u00e3o constru\u00eddas com base na cultura, implicitamente, e no modelo operacional, mais expl\u00edcito.<\/strong><\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" A distin\u00e7\u00e3o entre bons e maus gestores est\u00e1, exatamente, na habilidade em dar \u00eanfase \u00e0s “funda\u00e7\u00f5es” para execu\u00e7\u00e3o.<\/strong> O mau gestor d\u00e1 \u00eanfase a execu\u00e7\u00e3o de atividades isoladas. O bom gestor d\u00e1 \u00eanfase a “preparar a empresa” para executar bem, atividades de um determinado tipo.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

O que \u00e9 o modelo operacional<\/h2>\n

Enquanto o modelo de neg\u00f3cios de uma organiza\u00e7\u00e3o determina que produtos e servi\u00e7os ela oferece – e para quem – e como captura valor – e de quem -, o modelo operacional trata de como tudo isso acontece.<\/strong><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

\u00c9 no modelo operacional que as capabilities<\/em>\u00a0de uma organiza\u00e7\u00e3o \u201cganham vida\u201d. <\/strong><\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\"\r\n

Modelando 'capabilities'<\/p>\r\n

Manual do Arquiteto Corporativo<\/p>\r\nCapabilities<\/em> s\u00e3o a chave para que uma organiza\u00e7\u00e3o consiga \u201cfazer as coisas certas, do jeito certo\u201d. Nesse cap\u00edtulo, mostro como\u00a0pr\u00e1ticas de arquitetura corporativa ajudam as identificar e desenvolver.\r\n

Ler cap\u00edtulo<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

A efic\u00e1cia e a efici\u00eancia na execu\u00e7\u00e3o s\u00e3o produtos de um modelo operacional ajustado em funda\u00e7\u00f5es s\u00f3lidas, de acordo com as motiva\u00e7\u00f5es da organiza\u00e7\u00e3o. \u00c9 tarefa intransfer\u00edvel da gest\u00e3o trabalhar no refor\u00e7o dessas \u201cfunda\u00e7\u00f5es\u201d – logo, no modelo operacional.<\/strong><\/p>\n

\r\n

Efic\u00e1cia e Efici\u00eancia<\/p>\r\n<\/p>\n

Efici\u00eancia \u00e9 fazer certo as coisas. Efic\u00e1cia \u00e9 fazer as coisas certas.<\/p>\n

<\/div>\n

Diagnosticando o modelo operacional<\/h2>\n

O diagn\u00f3stico do modelo operacional de uma organiza\u00e7\u00e3o pode ser realizado mais facilmente a partir da an\u00e1lise de duas perspectivas:\u00a0padroniza\u00e7\u00e3o<\/span> e integra\u00e7\u00e3o<\/span>.<\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\"\r\n

Enterprise Architecture As Strategy<\/p>\r\nA interpreta\u00e7\u00e3o do modelo operacional a partir da padroniza\u00e7\u00e3o e da integra\u00e7\u00e3o foi proposta, primeiro, neste excelente livro. Na proposta dos autores, esta “identifica\u00e7\u00e3o” permite identificar o tipo de sistemas que a empresa precisa implantar e suportar para conseguir “consolidar” funda\u00e7\u00f5es para a execu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

\r\n

Acessar livro<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Duas perguntas essenciais no diagn\u00f3stico do modelo operacional s\u00e3o:<\/p>\n

    \n
  1. Qual a relev\u00e2ncia da disponibiliza\u00e7\u00e3o e acur\u00e1cia de informa\u00e7\u00f5es de outras frentes de neg\u00f3cio ou departamentos para a execu\u00e7\u00e3o local?<\/li>\n
  2. Quais s\u00e3o os benef\u00edcios perceb\u00edveis de ter todas as frentes de neg\u00f3cio operando de uma mesma maneira?<\/li>\n<\/ol>\n
    \n

    A primeira quest\u00e3o determina o volume de integra\u00e7\u00e3o<\/span> necess\u00e1rio, enquanto a segunda determina o volume de padroniza\u00e7\u00e3o<\/span>.<\/p>\n

    Padroniza\u00e7\u00e3o<\/h4>\n

    A padroniza\u00e7\u00e3o, no modelo operacional, \u00e9 expressa em processos bem definidos de neg\u00f3cio e sistemas de informa\u00e7\u00e3o, indicando \u201ccomo as coisas funcionam\u201d, em cada cen\u00e1rio, independente dos envolvidos.<\/strong><\/p>\n

    Bem executada, a padroniza\u00e7\u00e3o ajuda a melhorar a efici\u00eancia e a previsibilidade de resultados na organiza\u00e7\u00e3o, permitindo que atividades de diferentes unidades de neg\u00f3cio sejam mensuradas, comparadas e melhoradas.<\/p>\n

    O pre\u00e7o, potencialmente alto, da padroniza\u00e7\u00e3o \u00e9 a dificuldade para inovar. Afinal, qualquer mudan\u00e7a precisa demonstrar melhorias com rela\u00e7\u00e3o a composi\u00e7\u00e3o do padr\u00e3o vigente, o que geralmente demanda tempo e custo pol\u00edtico.<\/p>\n

    Integra\u00e7\u00e3o<\/h4>\n

    A integra\u00e7\u00e3o, no modelo organizacional, acontece pela \u201corganiza\u00e7\u00e3o\u201d das din\u00e2micas de trabalho em torno de um mesmo conjunto de dados compartilhados.<\/strong><\/p>\n

    O compartilhamento de dados \u201catravessa\u201d os diversos processos de uma organiza\u00e7\u00e3o permitindo intera\u00e7\u00f5es ponta-a-ponta com clientes, fornecedores, parceiros e demais stakeholders<\/em>.<\/p>\n

    Classificando o modelo operacionais<\/h2>\n

    De acordo com as \u00eanfases em padroniza\u00e7\u00e3o e integra\u00e7\u00e3o no modelo organizacional, chegamos a quatro classifica\u00e7\u00f5es distintas:<\/p>\n

      \n
    1. Diversifica\u00e7\u00e3o<\/strong>, com baixa padroniza\u00e7\u00e3o e baixa integra\u00e7\u00e3o;<\/li>\n
    2. Coordena\u00e7\u00e3o<\/strong>, com baixa padroniza\u00e7\u00e3o e alta integra\u00e7\u00e3o;<\/li>\n
    3. Replica\u00e7\u00e3o<\/strong>, com alta padroniza\u00e7\u00e3o e baixa integra\u00e7\u00e3o;<\/li>\n
    4. Unifica\u00e7\u00e3o<\/strong>, com alta padroniza\u00e7\u00e3o e alta integra\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<\/ol>\n
      \n

      As quatro classifica\u00e7\u00f5es de modelos operacionais refor\u00e7am e s\u00e3o refor\u00e7adas pela cultura, acelerando ou inibindo iniciativas estrat\u00e9gicas, de acordo com a compatibilidade.<\/strong><\/p>\n

      \"\"<\/p>\nOs cursos de a\u00e7\u00e3o prescritos na estrat\u00e9gia somente ter\u00e3o sucesso se estiverem alinhados com a classifica\u00e7\u00e3o vigente do modelo operacional. Estrat\u00e9gias dissonantes enfrentam resist\u00eancias ou demandam prepara\u00e7\u00e3o pr\u00e9via da organiza\u00e7\u00e3o – consumindo tempo e capital pol\u00edtico.\n

      \r\n\r\n\r\n\r\n
      \"\"<\/td>\r\n\"\" Sempre avalie a compatibilidade da estrat\u00e9gia e do modelo operacional da organiza\u00e7\u00e3o.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

      Diversifica\u00e7\u00e3o<\/h4>\n

      A diversifica\u00e7\u00e3o se aplica a organiza\u00e7\u00f5es onde frentes de neg\u00f3cio tem poucos clientes, fornecedores ou parceiros em comum.<\/strong> Ou seja, as diversas frentes de neg\u00f3cio oferecem produtos ou servi\u00e7os para \u201ccompradores\u201d diferentes.<\/p>\n

      Empresas com modelos operacionais baseados em diversifica\u00e7\u00e3o se diferenciam potencializando sinergias presentes da rela\u00e7\u00e3o, n\u00e3o da integra\u00e7\u00e3o, de suas frentes de neg\u00f3cio.<\/strong> Eventualmente, uma \u201cfrente de neg\u00f3cio\u201d identifica e potencializa demandas para outra, refor\u00e7ando a marca, apesar da gest\u00e3o continuar aut\u00f4noma.<\/p>\n

      \u00c9 comum, em empresas com modelos operacionais baseados em diversifica\u00e7\u00e3o, a \u201cemerg\u00eancia\u201d de economias de escala baseadas no compartilhamento de servi\u00e7os comuns. Por\u00e9m, raramente com rela\u00e7\u00e3o a capabilities core<\/em>.<\/p>\n

      Coordena\u00e7\u00e3o<\/h4>\n

      Modelos operacionais baseados em coordena\u00e7\u00e3o s\u00e3o comuns em empresas onde as diversas frentes de neg\u00f3cio atuam com clientes, produtos, fornecedores e parceiros em comum. Entretanto, com pouca padroniza\u00e7\u00e3o observ\u00e1vel de processos de trabalho.<\/strong><\/p>\n

      \u00c9 comum, em empresas com modelos operacionais baseados em integra\u00e7\u00e3o, que o help desk<\/em> para clientes seja centralizado, bem como compras. No comercial, \u00e9 comum a \u00eanfase a cross-selling<\/em> e up-selling<\/em>.<\/p>\n

      Apesar das sinergias, frentes de neg\u00f3cio operando em coordena\u00e7\u00e3o tendem a ter poucas capabilities<\/em> em comum.<\/strong> S\u00e3o empresas onde a competi\u00e7\u00e3o acontece por \u201cintimidade com clientes\u201d ou \u201cenfoque\u201d, raramente por \u201clideran\u00e7a em custo\u201d.<\/p>\n

      \r\n

      Estrat\u00e9gias competitivas gen\u00e9ricas<\/p>\r\n<\/p>\n

      Michael Porter – sempre ele – prop\u00f4s, em 1986, tr\u00eas estrat\u00e9gias competitivas gen\u00e9ricas. F\u00e1ceis de observar nos neg\u00f3cios. S\u00e3o elas:<\/p>\n

      Lideran\u00e7a em custos<\/u><\/strong>\u00a0\u2013 gastando menos para produzir produtos do que a concorr\u00eancia, eventualmente, podendo cobrar menos, ganhando dinheiro, enquanto a concorr\u00eancia enfrenta dificuldades.<\/p>\n

      Diferencia\u00e7\u00e3o<\/u><\/strong>\u00a0\u2013 tendo produtos com caracter\u00edsticas \u00fanicas na percep\u00e7\u00e3o de seus clientes, que lhe possibilitem cobrar um pre\u00e7o mais alto sem perder sua clientela. \u00a0A diferencia\u00e7\u00e3o pode ocorrer na qualidade do produto, no atendimento, no estilo do produto, na marca etc.<\/p>\n

      Foco ou Enfoque<\/u><\/strong>\u00a0\u2013 Tamb\u00e9m \u00e9 chamada de estrat\u00e9gia de nicho. Nessa situa\u00e7\u00e3o, a empresa foca seus esfor\u00e7os em um mercado pequeno – geralmente desenvolvendo “intimidade” com os clientes.<\/p>\n

      <\/div>\n

      \r\n\r\n\r\n\r\n
      \"\"<\/td>\r\n\"\"\r\n

      Estrat\u00e9gia Competitiva<\/p>\r\nEm “Estrat\u00e9gia Competitiva”, Michael Porter introduz uma das mais importantes ferramentas competitivas j\u00e1 desenvolvidas, as tr\u00eas estrat\u00e9gias gen\u00e9ricas.\r\n

      Acessar livro<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

      A chave para o sucesso em empresas com forte necessidade de coordena\u00e7\u00e3o \u00e9 o desenvolvimento de modelagem de neg\u00f3cios \u201ccan\u00f4nica\u201d<\/strong>.<\/p>\n

      Replica\u00e7\u00e3o<\/h4>\n

      Modelos operacionais baseados em replica\u00e7\u00e3o conferem para \u201cautonomia bem delimitada\u201d para agentes e frentes de neg\u00f3cio, com pouco ou nenhum esfor\u00e7o de integra\u00e7\u00e3o, mas com aten\u00e7\u00e3o cuidadosa para padroniza\u00e7\u00e3o.<\/strong><\/p>\n

      Empresas que operam sob modelos operacionais baseados em replica\u00e7\u00e3o buscam operar com o m\u00e1ximo de efici\u00eancia e o m\u00ednimo de variabilidade, entregando para clientes experi\u00eancias consistentes, mas \u201cdesconectadas\u201d. A \u00eanfase \u00e9 transacional e n\u00e3o no relacionamento.<\/p>\n

      Empresas que operam nesse modelo operacional competem por \u201clideran\u00e7a em custo\u201d.<\/strong><\/p>\n

      Unifica\u00e7\u00e3o<\/h4>\n

      Modelos operacionais baseados em unifica\u00e7\u00e3o se baseiam em processos padronizados, em torno de uma base comum de clientes, fornecedores e parceiros.<\/strong><\/p>\n

      Frentes de neg\u00f3cio operam com autonomia extremamente limitada, s\u00e3o interdependentes e s\u00e3o subordinadas a uma vis\u00e3o compartilhada. Elas trabalham com cadeias de suprimento comuns, compartilham dados transacionais, geralmente \u201ccentralizando\u201d informa\u00e7\u00f5es de clientes e fornecedores.<\/p>\n

      A gest\u00e3o, em empresas com modelos operacionais unificados, ocorre de maneira centralizada, mitigando inefici\u00eancias alavancando economias de escala.<\/p>\n

      Empresas \u201cunificadas\u201d ou operam em extrema \u201clideran\u00e7a em custo\u201d ou extrema \u201cintimidade com clientes\u201d.<\/strong><\/p>\n

      Evoluindo o modelo operacional<\/h2>\n

      O modelo operacional de uma organiza\u00e7\u00e3o, como j\u00e1 foi dito, \u00e9 a tangibiliza\u00e7\u00e3o das \u201cfunda\u00e7\u00f5es para execu\u00e7\u00e3o\u201d de uma organiza\u00e7\u00e3o.<\/strong><\/p>\n

      Empresas baseadas em modelos operacionais baseados em coordena\u00e7\u00e3o e unifica\u00e7\u00e3o tem dificuldades para crescer por aquisi\u00e7\u00f5es, devido a dificuldade de \u201cconsolidar\u201d dados para favorecer a integra\u00e7\u00e3o. Por outro lado, essas mesmas organiza\u00e7\u00f5es, conseguem expandir com mais facilidade ofertas de uma \u201cfrente de neg\u00f3cios\u201d para outras, tornando o crescimento org\u00e2nico menos dificultoso.<\/p>\n

      Eventualmente, mudan\u00e7as no tabuleiro competitivo exigem adapta\u00e7\u00f5es no modelo operacional. Por exemplo, no varejo, \u00e9 cada vez mais comum ver a transi\u00e7\u00e3o de modelos operacionais baseados em replica\u00e7\u00e3o para unifica\u00e7\u00e3o (devido ao fen\u00f4meno da multicanalidade)<\/p>\n

      A chave para mudan\u00e7a e evolu\u00e7\u00e3o do modelo operacional est\u00e1 no TI.<\/strong><\/p>\n

      Antes de seguir em frente…<\/h2>\n

      Antes de avan\u00e7ar, sugiro as seguintes reflex\u00f5es:<\/p>\n

        \n
      1. Qual \u00e9 a classifica\u00e7\u00e3o do modelo operacional de sua empresa hoje?<\/li>\n
      2. Qual \u00e9 a classifica\u00e7\u00e3o do modelo operacional dos clientes de sua empresa hoje?<\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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