{"id":1638,"date":"2022-03-05T06:37:25","date_gmt":"2022-03-05T09:37:25","guid":{"rendered":"https:\/\/elemarjr.com\/pensamentoestrategico\/?p=1638"},"modified":"2025-04-29T16:21:41","modified_gmt":"2025-04-29T19:21:41","slug":"consideracoes-sobre-a-cultura-organizacional-capitulo-9-v-1-0","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/consideracoes-sobre-a-cultura-organizacional-capitulo-9-v-1-0\/","title":{"rendered":"Considera\u00e7\u00f5es sobre a cultura organizacional \/ Cap\u00edtulo 9 v 1.0"},"content":{"rendered":"

Entender melhor a cultura ajuda a entender melhor a n\u00f3s mesmos<\/strong> – as for\u00e7as que agem em n\u00f3s e definem quem somos, refletindo nos grupos em que nos identificamos e que desejamos pertencer.<\/p>\n

Na organiza\u00e7\u00e3o, entender a cultura implica em saber o que “funciona” na empresa e o que simplesmente “n\u00e3o encaixa”. \u00c9 entender que mais que “certo ou errado” existe o “compat\u00edvel ou incompat\u00edvel”.<\/p>\n

N\u00e3o h\u00e1 cultura organizacional certa nem errada, melhor ou pior.<\/strong> Mas, h\u00e1, com certeza, culturas mais ou menos favor\u00e1veis a determinadas intencionalidades.<\/p>\nA cultura \u00e9 indissoci\u00e1vel do pensamento estrat\u00e9gico, afinal, melhorias de longo prazo realmente relevantes acabam impactando e sendo impactadas por ela. Ignorar a cultura \u00e9 um erro grave que, geralmente, custa caro.\n

O que \u00e9 cultura organizacional<\/h2>\n

Cultura \u00e9 um jeito institucionalizado de pensar e agir.\u00a0<\/strong>\u00c9 um conjunto de estruturas, rotinas, regras e normas que orientam e restringem o comportamento. A cultura organizacional constitui essa institucionaliza\u00e7\u00e3o, esse “jeito de pensar e agir” no escopo da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A cultura, como conceito, \u00e9 uma abstra\u00e7\u00e3o, mas, suas consequ\u00eancias s\u00e3o bastante concretas.\u00a0<\/strong>O “padr\u00e3o coerente para tomada de decis\u00f5es” expresso na estrat\u00e9gia s\u00f3 ser\u00e1 observado se for compat\u00edvel com o “jeito de pensar e agir” consolidado na cultura.<\/p>\nA cultura organizacional \u00e9 um fen\u00f4meno din\u00e2mico, onde a cultura \u00e9 constantemente desempenhada e criada por nossas intera\u00e7\u00f5es, mas moldada pela lideran\u00e7a.<\/span>\u00a0\n

\n

O pensamento estrat\u00e9gico \u00e9, portanto, imposs\u00edvel de dissociar da percep\u00e7\u00e3o cultural.<\/strong> Ou seja, da habilidade de perceber a realidade, oportunidades e desafios sob as lentes da cultura vigente.<\/p>\n

Rela\u00e7\u00e3o da cultura e da lideran\u00e7a<\/h2>\n

A cultura inicia-se com l\u00edderes que imp\u00f5em seus pr\u00f3prios valores e suposi\u00e7\u00f5es a um grupo, mas avan\u00e7a de maneira org\u00e2nica.<\/strong><\/p>\n

O sucesso de um grupo, comprovando a validade das suposi\u00e7\u00f5es de seus l\u00edderes, \u00e9 a g\u00eanese da cultura que orientar\u00e1 a evolu\u00e7\u00e3o deste grupo, indicando, inclusive, que tipos de lideran\u00e7as ser\u00e3o aceit\u00e1veis no futuro. <\/strong>Ou seja, ciclicamente, a lideran\u00e7a define a cultura, ent\u00e3o, a cultura define a lideran\u00e7a.<\/p>\n

\"\"<\/p>\nSempre que o grupo passa por dificuldades, evidenciando que as suposi\u00e7\u00f5es da cultura n\u00e3o s\u00e3o mais v\u00e1lidas, \u00e9 necess\u00e1ria a interven\u00e7\u00e3o da lideran\u00e7a. Para isso, os l\u00edderes devem ficar \u00e0s margens da cultura desenvolvendo processos adaptativos<\/strong>.\n

\n

Perceber os limites culturaise a desenvolver \u00e9 o desafio definitivo<\/span> da lideran\u00e7a.<\/strong> Afinal, embora a cultura seja resultado de um processo evolutivo complexo, apenas parcialmente influenciado pelo l\u00edder, quando a sobreviv\u00eancia do grupo estiver amea\u00e7ada em fun\u00e7\u00e3o de elementos culturais, \u00e9 fun\u00e7\u00e3o dos l\u00edderes, de todos os n\u00edveis, reconhecer e fazer algo com rela\u00e7\u00e3o a essa situa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Os diversos n\u00edveis da cultura<\/h2>\nTalvez o aspecto mais intrigante da cultura \u00e9 que ela \u00e9 expressa por muitos elementos que est\u00e3o “abaixo da superf\u00edcie” – quase impercept\u00edveis ou inconscientes. A cultura est\u00e1 para a organiza\u00e7\u00e3o como a “personalidade” e o “car\u00e1ter” est\u00e3o para um indiv\u00edduo.\n
\n

A cultura fica manifesta tanto em elementos muito tang\u00edveis – f\u00e1ceis de ver e sentir -, designados artefatos, quanto em suposi\u00e7\u00f5es b\u00e1sicas – inconscientes e ocultas. Entre essas “camadas” h\u00e1 ainda cren\u00e7as, valores, normas e regras de comportamento assumidas.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Na pr\u00e1tica, tudo fala sobre a cultura.\u00a0<\/strong>Frequentemente, adota-se o “modelo de Schein” para a defini\u00e7\u00e3o de uma hierarquia de tr\u00eas n\u00edveis culturais.<\/p>\n

\r\n

Modelo de Schein<\/p>\r\n<\/p>\n

O modelo de Schein<\/b>\u00a0\u00e9 uma teoria de modelo de cultura organizacional e foi desenvolvido pelo psic\u00f3logo social\u00a0Edgar Schein<\/a><\/i>\u00a0(Nascido em\u00a01928<\/a>) no come\u00e7o dos anos 1980. Este modelo tornou-se ent\u00e3o uma das influ\u00eancias para as teorias de\u00a0cultura organizacional<\/a> e se baseia na id\u00e9ia de que a Cultura de uma organiza\u00e7\u00e3o existe em tr\u00eas diferentes n\u00edveis, sendo eles: Artefatos, Normas e Valores e Pressupostos (suposi\u00e7\u00f5es b\u00e1sicas).<\/p>\n

<\/div>\n

Explicando:<\/p>\n

    \n
  1. Os “artefatos” s\u00e3o todos os elementos percept\u00edveis da organiza\u00e7\u00e3o que comunicam, de maneira mais ou menos expl\u00edcita, a cultura.<\/strong> Uniformes,\u00a0layouts\u00a0<\/em>de escrit\u00f3rios, vocabul\u00e1rio, estacionamento, elevador (exclusivo).<\/li>\n
  2. As cren\u00e7as e valores expostos s\u00e3o todos os elementos menos percept\u00edveis que os artefatos, mas que influenciam as decis\u00f5es.<\/strong> Intencionalidade estrat\u00e9gica, conjunto de metas, filosofias e justificativas.<\/li>\n
  3. As “suposi\u00e7\u00f5es b\u00e1sicas” s\u00e3o os elementos mais fundamentais, muitas vezes inconscientes da cultura.\u00a0<\/strong>Cren\u00e7as, percep\u00e7\u00f5es, preconceitos, pensamentos e sentimentos inconscientes.<\/li>\n<\/ol>\n
    \n

    D\u00e1 “superf\u00edcie” para o “profundo” e vice-versa, tudo est\u00e1 relacionado e tudo se influencia.\u00a0 Entretanto, quando mais “profundos” forem os elementos da cultura, mais “enraizados” eles est\u00e3o.<\/strong><\/p>\n

    N\u00e3o \u00e9 raro que, tentando replicar caracter\u00edsticas de outras culturas, organiza\u00e7\u00f5es tentem replicar seus artefatos.\u00a0Squads<\/em>, por exemplo, s\u00e3o artefatos da cultura \u00e1gil da Spotify – frequentemente “replicados”, principalmente por empresas que desejam aderir a moda \u00e1gil, mas que acabam se demonstrando insuficientes para gerar valor por falta de muitas das cren\u00e7as e valores e, obviamente, das suposi\u00e7\u00f5es b\u00e1sicas. Outro bom exemplo \u00e9 o “modelo Toyota de para a qualidade total” que, na pr\u00e1tica, s\u00f3 “funcionou de verdade” dentro da pr\u00f3pria Toyota.<\/p>\n

    Por ter tantos n\u00edveis, a mudan\u00e7a cultural \u00e9 t\u00e3o dif\u00edcil e, geralmente, toma tempo.<\/strong><\/p>\n

    O “iceberg<\/em>” da cultura<\/h2>\n

    \u00c9 comum relacionar o modelo de Schein tamb\u00e9m a alegoria de um\u00a0iceberg,\u00a0<\/em>onde os artefatos – elementos mais percept\u00edveis da cultura – correspondem a “ponta do\u00a0iceberg<\/em>” – que \u00e9 sua parte vis\u00edvel. A ideia \u00e9 de que a maior parte dos elementos que constituem a cultura, assim como a maior parte de um\u00a0iceberg, <\/em>\u00e9 oculta.<\/strong><\/p>\n

    Conhecer a cultura de uma organiza\u00e7\u00e3o toma tempo e \u00e9 muito perigoso fazer qualquer tipo de infer\u00eancia apenas pelos elementos vis\u00edveis – como os artefatos.<\/p>\n

    Cultura forte e cultura fraca<\/h2>\n

    A for\u00e7a de uma cultura \u00e9 determinada por qu\u00e3o profunda e compartilhada ela \u00e9.<\/strong> Uma cultura, para ser forte, precisa ir muito al\u00e9m dos “artefatos” – precisa ser pautada em cren\u00e7as e valores expostos que, por sua vez, s\u00e3o baseados em suposi\u00e7\u00f5es consistentes. Al\u00e9m disso, para ser forte, uma cultura precisa estar amplamente “compartilhada”.<\/p>\n

    N\u00e3o raro nas organiza\u00e7\u00f5es, \u00e1reas de atua\u00e7\u00e3o muito distintas colecionam suposi\u00e7\u00f5es b\u00e1sicas tamb\u00e9m muito distintas. Esse “choque cultural”, geralmente acaba dando origem a conflitos. Bom exemplo disso \u00e9 a “briga” entre \u00e1reas t\u00e9cnicas e de neg\u00f3cios.<\/p>\n

    Mudando a cultura<\/h2>\n

    Mudan\u00e7as na cultura s\u00e3o dif\u00edceis e tomam tempo e, eventualmente, parecem quase\u00a0<\/strong>imposs\u00edveis.<\/b> Quanto mais forte for a cultura, mais dif\u00edcil e trabalhoso modific\u00e1-la.\u00a0A mudan\u00e7a da cultura acontece mediante a adi\u00e7\u00e3o da introdu\u00e7\u00e3o de est\u00edmulos ou pela ocorr\u00eancia de eventos traum\u00e1ticos.<\/strong><\/p>\n

    Recentemente, por exemplo, a pandemia do COVID-19 serviu de gatilho para uma s\u00e9rie de eventos impactantes para as culturas organizacionais. A necessidade do trabalho remoto entrou em conflito direto com as suposi\u00e7\u00f5es b\u00e1sicas sobre a necessidade de micro-gest\u00e3o. A ideia de que “\u00e9 o olho do dono que engorda o gato” mostrou-se dif\u00edcil de cumprir e muitos gestores limitados a “garantir que todo mundo esteja trabalhando”, sem o controle direto, passaram por dificuldades.\u00a0Os retornos gradativo aos ambientes de trabalho, agora, tamb\u00e9m s\u00e3o eventos impactantes para as culturas organizacionais.<\/p>\n

    Fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es tamb\u00e9m exercem forte impacto sobre a cultura. Quase sempre, os processos de “integra\u00e7\u00e3o” constituem embates culturais onde a cultura mais forte acaba suplantando a cultura mais fraca.<\/strong> Ali\u00e1s, importante entender que quem “compra” n\u00e3o tem necessariamente a cultura mais forte.<\/p>\n

    Tipos culturais segundo Westrum<\/h2>\n

    Recentemente, tem ganho destaque tr\u00eas categorias de tipos de culturas organizacionais propostos por Ron Westrum. Segundo ele, organiza\u00e7\u00f5es podem ter culturas passionais, burocr\u00e1ticas ou generativas.<\/p>\n

    Empresas patol\u00f3gicas<\/span> s\u00e3o:<\/p>\n

      \n
    • Voltadas ao poder<\/strong><\/li>\n
    • Pouco esfor\u00e7o de coopera\u00e7\u00e3o (fatalmente, sem agilidade)<\/li>\n
    • “Mensageiros” s\u00e3o atacados (mensageiro \u00e9 qualquer um que aponte ou indique problemas)<\/li>\n
    • Responsabilidades s\u00e3o evitadas<\/li>\n
    • Concilia\u00e7\u00f5es s\u00e3o desencorajadas<\/li>\n
    • Falhas levam \u00e0 busca de um “culpado” (bode expiat\u00f3rio)<\/li>\n
    • Novas ideias s\u00e3o destru\u00eddas ou “engavetadas”.<\/li>\n<\/ul>\n
      \n

      Em empresas patol\u00f3gicas “manda quem pode, obedece que tem ju\u00edzo”.<\/p>\n

      Empresas burocr\u00e1ticas<\/span> s\u00e3o:<\/p>\n

        \n
      • Voltadas a regras<\/strong><\/li>\n
      • Coopera\u00e7\u00e3o existente, por\u00e9m modesta<\/li>\n
      • “Mensageiros” s\u00e3o negligenciados<\/li>\n
      • Responsabilidades s\u00e3o “limitadas” (cada um no “seu quadrado”)<\/li>\n
      • Concilia\u00e7\u00f5es s\u00e3o apenas toleradas<\/li>\n
      • Falhas levam a “puni\u00e7\u00e3o justa”<\/li>\n
      • Novas ideias s\u00e3o percebidas como causadoras de problemas (assim como seus proponentes)<\/li>\n<\/ul>\n
        \n

        Em empresas burocr\u00e1ticas “as pessoas jogam com o livro de regras debaixo do bra\u00e7o”.<\/p>\n

        Finalmente, empresas generativas<\/span> s\u00e3o:<\/p>\n

          \n
        • Voltadas ao desempenho<\/strong> (muitas vezes, com impulsos meritocr\u00e1ticos)<\/li>\n
        • Coopera\u00e7\u00e3o existente e incentivada<\/li>\n
        • “Mensageiros” s\u00e3o treinados e desenvolvidos (sempre que perguntar algo, esteja preparado para a resposta)<\/li>\n
        • Riscos s\u00e3o compartilhados<\/li>\n
        • Concilia\u00e7\u00f5es s\u00e3o incentivadas<\/li>\n
        • Falhas levam a investiga\u00e7\u00f5es para aprendizado<\/li>\n
        • Novas ideias s\u00e3o implantadas e validadas<\/li>\n<\/ul>\n
          \n

          Perigosamente, muitos executivos confundem, perigosamente, culturas generativas com culturas de\u00a0startup<\/em>.\u00a0<\/strong><\/p>\n

          Duas perguntas “inconvenientes” sobre a cultura<\/h2>\n

          Embora dif\u00edcil, o diagn\u00f3stico da cultura corporativa \u00e9 necess\u00e1rio para que a lideran\u00e7a consiga direcionar os ajustes necess\u00e1rios.<\/p>\n

          Uma reflex\u00e3o que pode ajudar a entender muito da cultura de uma organiza\u00e7\u00e3o come\u00e7a com o esfor\u00e7o para responder duas perguntas simples:<\/p>\n

            \n
          1. O que algu\u00e9m precisa fazer para ser promovido<\/span> na empresa?<\/li>\n
          2. O que algu\u00e9m precisa fazer para ser demitido<\/span> na empresa?<\/li>\n<\/ol>\n
            \n

            Ambas perguntas s\u00e3o interessantes por revelar o que, de fato, \u00e9 valorizado e, tamb\u00e9m, o que n\u00e3o \u00e9 tolerado em uma organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

            Ocorr\u00eancias de promo\u00e7\u00e3o e demiss\u00e3o s\u00e3o artefatos vis\u00edveis, justificados, mesmo que superficialmente, por cren\u00e7as e valores expostos e fundamentados em suposi\u00e7\u00f5es b\u00e1sicas. Por exemplo, uma empresa que n\u00e3o “promove” mulheres a cargos de lideran\u00e7a, provavelmente, tem suposi\u00e7\u00f5es b\u00e1sicas machistas.<\/p>\n

            Em empresas familiares, \u00e9 comum perceber que “parentesco” e “relacionamento” s\u00e3o crit\u00e9rios de promo\u00e7\u00e3o e desligamento.<\/p>\n

            Antes de seguir em frente…<\/h2>\n

            Antes de avan\u00e7ar, sugiro as seguintes reflex\u00f5es:<\/p>\n

              \n
            1. A cultura vigente em sua organiza\u00e7\u00e3o favorece um dificulta a atual intencionalidade estrat\u00e9gica?<\/li>\n
            2. Quais s\u00e3o os principais desafios culturais enfrentados pela organiza\u00e7\u00e3o hoje?<\/li>\n
            3. Quais s\u00e3o os tra\u00e7os culturais mais favor\u00e1veis de sua organiza\u00e7\u00e3o?<\/li>\n<\/ol>\n

               <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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