{"id":1506,"date":"2021-11-28T21:07:45","date_gmt":"2021-11-29T00:07:45","guid":{"rendered":"https:\/\/elemarjr.com\/pensamentoestrategico\/?p=1506"},"modified":"2025-04-29T16:21:13","modified_gmt":"2025-04-29T19:21:13","slug":"conectando-gente-e-a-intencionalidade-estrategica-capitulo-7-v-1-0","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/conectando-gente-e-a-intencionalidade-estrategica-capitulo-7-v-1-0\/","title":{"rendered":"Conectando “gente” e a intencionalidade estrat\u00e9gica \/ Cap\u00edtulo 7 v 1.0"},"content":{"rendered":"

H\u00e1 rela\u00e7\u00e3o, f\u00e1cil de demonstrar, de causalidade entre uma organiza\u00e7\u00e3o conseguir atrair, reter e desenvolver gente e cumprir sua intencionalidade estrat\u00e9gica.\u00a0<\/strong><\/p>\n

Para come\u00e7ar, concordemos que a realiza\u00e7\u00e3o da intencionalidade implica em ter o modelo de neg\u00f3cios certo e o modelo operacional mais ajustado. Isso depende de capabilities<\/em>!<\/p>\n

\r\n

Capability<\/p>\r\n<\/p>\n

Uma\u00a0capability\u00a0<\/em>denota algo que uma organiza\u00e7\u00e3o consegue e pode fazer. Ela acontece pela combina\u00e7\u00e3o efetiva de processos, recursos e compet\u00eancias.<\/strong><\/p>\n

“Vender on-line”<\/em>, “gerenciar riscos” e “conceder cr\u00e9dito” s\u00e3o alguns exemplos de capabilities.<\/em><\/p>\n

<\/div>\n

Para desenvolver um\u00a0capability<\/em>, as organiza\u00e7\u00f5es precisam consolidar compet\u00eancias. Estas, por sua vez, compreendem CHA –\u00a0 conhecimentos, habilidades e atitudes de … gente. Pronto, demonstrada a causalidade!<\/strong><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

A intencionalidade estrat\u00e9gica poder\u00e1 ser restringida ou potencializada pelas compet\u00eancias das pessoas que trabalham na organiza\u00e7\u00e3o.<\/strong> Por isso, a busca por formas efetivas de atrair, reter e desenvolver pessoas deve fazer parte do pensamento estrat\u00e9gico.<\/p>\n

O descompasso entre compet\u00eancias e a tecnologia<\/h2>\n

O desenvolvimento tecnol\u00f3gico, sobretudo pela automa\u00e7\u00e3o extrema suportada por intelig\u00eancias artificiais, tem modificado continuamente, muitas vezes de maneira silenciosa, as capabilities<\/em> organizacionais.<\/strong><\/p>\n

A tecnologia tem impactado\u00a0capabilities\u00a0<\/em>nas\u00a0perspectivas de escala, escopo e demandas de aprendizagem. <\/strong>Essa instabilidade nos modelos operacionais, por sua vez, tem ecoado nas configura\u00e7\u00f5es de compet\u00eancias essenciais, cada vez mais vol\u00e1teis, incertas, complexas e amb\u00edguas (VUCA). Em \u00faltima inst\u00e2ncia, isso implica em dificuldades para atra\u00e7\u00e3o reten\u00e7\u00e3o e desenvolvimento de pessoas.<\/strong><\/p>\n

As m\u00e1quinas est\u00e3o atingindo n\u00edveis extremos de sofistica\u00e7\u00e3o, incluindo a capacidade de tomar decis\u00f5es muito mais precisas e r\u00e1pidas do que era feito apenas por seres humanos.<\/strong> Estamos na era da criatividade cibern\u00e9tica!<\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\"\r\n

Criatividade Cibern\u00e9tica<\/p>\r\n<\/p>\n

Tecnologias est\u00e3o extrapolando, h\u00e1 tempos, a vis\u00e3o de fazer mais, mais r\u00e1pido, mais barato. Estamos chegando a um n\u00edvel de sofistica\u00e7\u00e3o onde as m\u00e1quinas conseguem, sob muitas perspectivas, serem criativas.\u00a0Mais do que automa\u00e7\u00e3o, precis\u00e3o para escala e escopo, estamos no limiar da \u201ccriatividade cibern\u00e9tica\u201d.<\/b><\/p>\n

Interessado em saber mais? Ou\u00e7a ou assista esse epis\u00f3dio especial do Tech & Biz.<\/p>\n

\r\n

Acessar epis\u00f3dio<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\nO grande desafio, entretanto, \u00e9 converter todo esse potencial oferecido pelas inova\u00e7\u00f5es tecnol\u00f3gicas de forma a aprimorar a lucratividade e gerar mais riqueza para todos.<\/strong> Os saltos de produtividade, levando-se em considera\u00e7\u00e3o a capacidade de gera\u00e7\u00e3o de riquezas (considere-se a evolu\u00e7\u00e3o do PIB das principais na\u00e7\u00f5es e a remunera\u00e7\u00e3o das pessoas) ainda est\u00e3o descompassados do ritmo fren\u00e9tico da evolu\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica.\n

\n

Como sociedade, estamos tendo sucesso em gerar inova\u00e7\u00f5es, mas n\u00e3o estamos conseguindo dissemin\u00e1-las e absorve-las nos melhores tempos. <\/strong>A justificativa evidente \u00e9 a lentid\u00e3o ou a incapacidade de gerar incentivos para aprimorar compet\u00eancias certas nas pessoas certas.<\/p>\n

Do coletivo ao individual<\/h2>\n

Desenvolver compet\u00eancias coletivas em times da organiza\u00e7\u00e3o parece n\u00e3o ser suficiente frente aos desafios que enfrentamos hoje em dia. De fato, a \u00eanfase parece precisar ser individual.<\/strong><\/p>\n

Cada indiv\u00edduo pode agregar a organiza\u00e7\u00e3o aptid\u00f5es particulares, inerentes a fun\u00e7\u00e3o que ir\u00e1 desempenhar ou, ainda, espec\u00edficas de um determinado setor.<\/strong> A necessidade e intensidade de fomento dessas aptid\u00f5es de forma que elas se convertam em compet\u00eancias mudam rapidamente na medida que inova\u00e7\u00f5es s\u00e3o disseminadas e absorvidas.<\/p>\n

Na pr\u00e1tica, h\u00e1 sempre um conjunto de aptid\u00f5es gerais que devem se converter em compet\u00eancias generalistas, sem profunidade. H\u00e1, entretanto, um conjunto mais restrito que compreende \u00e0s poss\u00edveis compet\u00eancias capazes de gerar diferencia\u00e7\u00e3o. Reconhecer essa diferen\u00e7a, bem como verificar mudan\u00e7as de \u00eanfase faz a diferen\u00e7a, tanto para os profissionais (que consegue estar mais preparado para fazer o que, de fato, precisa ser feito) quanto para as organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Assim, fica estabelecido uma esp\u00e9cie de padr\u00e3o em T, com conhecimentos mais abrangentes, na linha horizontal, mais pr\u00f3ximos e mais afastados do centro. Tamb\u00e9m h\u00e1 conhecimentos\u00a0 mais espec\u00edficos, na vertical, que precisam de um n\u00edvel maior de aprofundamento.<\/p>\n

O “T” \u00e9 individual e demanda gest\u00e3o individualizada.<\/p>\n

Se no passado o segredo para desenvolver compet\u00eancias eram programas tradicionais de treinamento, hoje em dia ganham espa\u00e7o programas sob demanda, individuais, ou em grupo (como forma de fortalecer relacionamentos).<\/p>\n

A redescoberta da gest\u00e3o do conhecimento<\/h2>\nPor muitos anos, convencionou-se chamar de gest\u00e3o do conhecimento a elabora\u00e7\u00e3o de portais enfadonhos, abarrotados por documentos e descri\u00e7\u00f5es de processos desatualizadas, que ningu\u00e9m gostava de produzir, tampouco de consumir. Nada mais distante da realidade!\n
\n

A gest\u00e3o efetiva do conhecimento come\u00e7a pelo reconhecimento de que ele pode ser entendido em duas dimens\u00f5es:<\/p>\n

    \n
  1. t\u00e1cito – expresso na pr\u00e1tica ou “na ponta dos dedos”, observado na pr\u00e1tica e no resultado do trabalho de gente que sabe o que faz.<\/li>\n
  2. expl\u00edcito – registrado em documentos e diagramas.<\/li>\n<\/ol>\n
    \n

    Tanto conhecimento t\u00e1cito quanto expl\u00edcito s\u00e3o fundamentalmente importantes.<\/strong> Entretanto, demandam estruturas de produ\u00e7\u00e3o estruturadas.<\/p>\n

    Para come\u00e7ar, o conhecimento t\u00e1cito, antes de ser explicitado, precisa ser compartilhado atrav\u00e9s de socializa\u00e7\u00e3o. Ou seja, gente trabalhando junto, onde quem sabe ensina quem quer aprender. Depois, pela externaliza\u00e7\u00e3o das li\u00e7\u00f5es aprendidas em estruturas formais, que s\u00e3o, eventualmente combinadas para servirem de treinamento “inicial” para quem deseja ingressar em determinada compet\u00eancia.<\/p>\n

    \"\"<\/p>\n

    A repeti\u00e7\u00e3o desse processo iterativo de quatro etapas, eventualmente, criar\u00e1 for\u00e7a de trabalho competente em quantidade mais do que suficiente para que a empresa consiga institucionalizar capabilities\u00a0<\/em>que autorizem modelos operacionais e de neg\u00f3cios que, por sua vez, viabilizem a realiza\u00e7\u00e3o da intencionalidade estrat\u00e9gica.<\/p>\n

    Impactos para o pensamento estrat\u00e9gico<\/h2>\n

    Cabe, ent\u00e3o, a quem tem pensamento estrat\u00e9gico conectar a intencionalidade das organiza\u00e7\u00f5es as demandas de compet\u00eancias, idealizando e implantando programas de atra\u00e7\u00e3o, reten\u00e7\u00e3o e desenvolvimento de gente.<\/p>\n

    No lugar de solu\u00e7\u00f5es simpl\u00f3rias, cansadas e, aqui entre n\u00f3s, ineficientes, como programas formais de treinamentos generalistas e desconectados na pr\u00e1tica, ou ainda, portais de gest\u00e3o do (des)conhecimento, a \u00eanfase precisa ser individual, com oportunidades para o coletivo, atrav\u00e9s de pr\u00e1ticas efetivas de gest\u00e3o de conhecimento e compet\u00eancias.<\/p>\n

    Gestor que n\u00e3o entende que sua fun\u00e7\u00e3o \u00e9 desenvolver gente, do jeito certo, de maneira acelerada, n\u00e3o tem, no cen\u00e1rio moderno, compet\u00eancia para atuar como gestor.<\/strong><\/p>\n

    Antes de seguir em frente…<\/h2>\n

    Para poder “cuidar” dos outros, antes voc\u00ea precisa ter condi\u00e7\u00f5es de cuidar de si mesmo.<\/strong> Por isso, antes de avan\u00e7ar, proponho as seguintes reflex\u00f5es:<\/p>\n

      \n
    • Analisando sua carreira, que aptid\u00f5es individuais, funcionais e espec\u00edficas do seu setor s\u00e3o fundamentos para compet\u00eancias diferenciadoras em sua organiza\u00e7\u00e3o?<\/li>\n
    • Quais compet\u00eancias generalistas voc\u00ea precisa desenvolver?<\/li>\n
    • Quais compet\u00eancias especialistas voc\u00ea precisa desenvolver?<\/li>\n
    • Como sua organiza\u00e7\u00e3o tem colaborado com seu processo de desenvolvimento?<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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