{"id":1487,"date":"2021-11-10T06:05:53","date_gmt":"2021-11-10T09:05:53","guid":{"rendered":"https:\/\/elemarjr.com\/pensamentoestrategico\/?p=1487"},"modified":"2025-04-29T16:20:59","modified_gmt":"2025-04-29T19:20:59","slug":"sobre-a-necessidade-de-resolver-problemas-capitulo-6-v1-0","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/sobre-a-necessidade-de-resolver-problemas-capitulo-6-v1-0\/","title":{"rendered":"Sobre a necessidade de &#8220;resolver problemas&#8221; \/ Cap\u00edtulo 6 v1.0"},"content":{"rendered":"<p><strong>A realiza\u00e7\u00e3o da vis\u00e3o estrat\u00e9gica, fiel a intencionalidade da organiza\u00e7\u00e3o, implica na capacidade de formular e <span style=\"text-decoration: underline;\">resolver<\/span> &#8220;problemas bons&#8221; de maneira consistente e sustent\u00e1vel.\u00a0<\/strong>O pensamento estrat\u00e9gico, assim, exige mais do que a capacidade de ver o que pode ser melhorado como um problema a resolver, mas, tamb\u00e9m, a elabora\u00e7\u00e3o e valida\u00e7\u00e3o de hip\u00f3teses quanto as suas causas para, finalmente, viabilizar a ado\u00e7\u00e3o de a\u00e7\u00f5es para mitig\u00e1-las.<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"aligncenter\" src=\"https:\/\/imgs.xkcd.com\/comics\/fixing_problems.png\" alt=\"Fixing Problems\" \/><\/p>\n<strong>Algu\u00e9m com pensamento estrat\u00e9gico, mais do que falar sobre problemas (<em>problem talkers), <\/em>tem obsess\u00e3o por resolv\u00ea-los (<em>problem solvers<\/em>).<\/strong>\n<h2>Entendendo &#8220;problema&#8221; em contexto amplo<\/h2>\n<p><strong>A palavra &#8220;problema&#8221; geralmente carrega consigo uma conota\u00e7\u00e3o negativa. Entretanto, \u00e9 importante que tenhamos a sensibilidade de reconhecer que, no dia-a-dia da gest\u00e3o, h\u00e1 &#8220;problemas ruins&#8221;, sem d\u00favidas, mas tamb\u00e9m h\u00e1 &#8220;problemas bons&#8221;.<\/strong><\/p>\n<div class=\"nota-alerta\">\r\n<table class=\"tabelaalerta\" style=\"width: 100%;\">\r\n<tbody>\r\n<tr>\r\n<td class=\"nota-coluna-1\" valign=\"top\"><img decoding=\"async\" class=\"img-citacao\" src=\"\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/ico-citacao-2.png\" alt=\"\" width=\"60\" height=\"60\" \/><\/td>\r\n<td class=\"nota-coluna-2\"><img decoding=\"async\" class=\"nota-img\" src=\"\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/ico-citacao-2.png\" alt=\"\" width=\"60\" height=\"60\" \/> <em>Gerenciar \u00e9 resolver problemas.<\/em>\r\n<p><strong>Vicente Falconi<\/strong><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n<p><strong>A formula\u00e7\u00e3o de um objetivo estrat\u00e9gico, expresso em uma meta, por exemplo, apresenta um &#8220;problema bom&#8221;<\/strong>. Ou seja, algo que precisa ser &#8220;resolvido&#8221; e que, para isso, demandar\u00e1 esfor\u00e7o. Em outras palavras, objetivos estrat\u00e9gicos s\u00e3o &#8220;problemas bons&#8221; que nascem do desejo de melhorar e progredir.<\/p>\n<p><strong>Um &#8220;problema ruim&#8221;, por outro lado, \u00e9 identificado nos desvios de consist\u00eancia operacional (como, por exemplo, produtos sendo gerados fora das especifica\u00e7\u00f5es).<\/strong> Problemas ruins n\u00e3o &#8220;avisam&#8221; quando chegam, tampouco s\u00e3o planejados. Um &#8220;problema ruim&#8221; destr\u00f3i valor.<\/p>\n<h2>Objetivos estrat\u00e9gicos s\u00e3o &#8220;problemas bons&#8221;<\/h2>\nO atendimento de objetivos estrat\u00e9gicos, quando n\u00e3o ocorre como fruto da sorte, parte da capacidade de apontar de maneira assertiva as &#8220;causas do problema&#8221;.\n<hr \/>\n<p>Atingir um determinado volume de faturamento, com lucro desejado, por exemplo, \u00e9 um &#8220;problema bom&#8221;. Atingir esses objetivos (faturamento e lucro) implica em responder &#8220;Por qu\u00ea n\u00e3o faturamos e lucramos o que desejamos hoje?&#8221; e a resposta para essa pergunta direciona a\u00e7\u00f5es e iniciativas.<\/p>\n<h2>Objetivos estrat\u00e9gicos s\u00e3o &#8220;problemas complexos&#8221;<\/h2>\n<p>O framework Cynefin ensina a classifica\u00e7\u00e3o de problemas em cinco dom\u00ednios diferentes. Um problema ser\u00e1:<\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"text-decoration: underline;\">simples ou \u00f3bvio,<\/span> quando possuir apenas uma solu\u00e7\u00e3o efetiva v\u00e1lida;<\/li>\n<li><span style=\"text-decoration: underline;\">complicado,<\/span> quando possuir diversas causas poss\u00edveis, identific\u00e1veis antes de qualquer a\u00e7\u00e3o ser colocada em pr\u00e1tica;<\/li>\n<li><span style=\"text-decoration: underline;\">complexo<\/span>, quando tamb\u00e9m houverem diversas causas poss\u00edveis, por\u00e9m identific\u00e1veis apenas a posteriori;<\/li>\n<li><span style=\"text-decoration: underline;\">ca\u00f3tico<\/span>, quando n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel, em qualquer momento, estabelecer rela\u00e7\u00e3o entre poss\u00edveis causas e um problema;<\/li>\n<li><span style=\"text-decoration: underline;\">desordenado<\/span>, quando n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel determinar em qual das classifica\u00e7\u00f5es anteriores um problema se encaixa.<\/li>\n<\/ul>\n<hr \/>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"aligncenter\" src=\"https:\/\/upload.wikimedia.org\/wikipedia\/commons\/1\/15\/Cynefin_as_of_1st_June_2014.png\" \/><\/p>\nA solu\u00e7\u00e3o de problemas \u00f3bvios costuma acontecer no dia-a-dia e cabe a gest\u00e3o operacional. J\u00e1 a solu\u00e7\u00e3o dos problemas complicados \u00e9 atribui\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o t\u00e1tica. Finalmente, <strong>a solu\u00e7\u00e3o dos problemas complexos \u00e9 responsabilidade gest\u00e3o estrat\u00e9gica.<\/strong>\n<hr \/>\nProblemas t\u00e1ticos, que s\u00e3o complicados, s\u00e3o resolvidos com a ado\u00e7\u00e3o das melhores pr\u00e1ticas de mercado, geralmente identific\u00e1veis em benchmarks. J\u00e1 os problemas estrat\u00e9gicos, complexos, somente s\u00e3o resolvidos por &#8220;tentativa e erro inteligente&#8221;, ou seja, pr\u00e1tica disciplinada de experimenta\u00e7\u00e3o, combatendo a incerteza.\n<h2>A &#8220;solu\u00e7\u00e3o&#8221; dos objetivos estrat\u00e9gicos \u00e9 a cria\u00e7\u00e3o de &#8220;tens\u00f5es e est\u00edmulos&#8221;<\/h2>\n<p><strong>N\u00e3o h\u00e1, para problemas identificados a partir de objetivos estrat\u00e9gicos, solu\u00e7\u00f5es diretas.<\/strong> Sabe-se apenas um pouco sobre as consequ\u00eancias de se atingir tais objetivos e, por associa\u00e7\u00e3o, alguma clareza sobre algumas pr\u00e9-condi\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias para que essas &#8220;consequ\u00eancias&#8221; aconte\u00e7am.<\/p>\n<p><strong>De muitas formas, a expectativa com rela\u00e7\u00e3o a iniciativas estrat\u00e9gicas \u00e9 de que elas criem &#8220;tens\u00f5es e est\u00edmulos&#8221; suficientes para direcionar o curso de acontecimentos \u00e0 condi\u00e7\u00e3o desejada.<\/strong><\/p>\n<h2>Iniciativas estrat\u00e9gicas s\u00e3o estruturantes<\/h2>\n<strong>A cria\u00e7\u00e3o de &#8220;tens\u00f5es e est\u00edmulos&#8221;, em uma organiza\u00e7\u00e3o, para o atendimento dos objetivos estrat\u00e9gicos, acontece geralmente em fun\u00e7\u00e3o ajustes da estrutura organizacional.<\/strong> Logo, iniciativas estrat\u00e9gicas nunca s\u00e3o pontuais. Ali\u00e1s, se assim o fossem, seriam t\u00e1ticas ou operacionais.\n<hr \/>\n<p>Se o problema da empresa \u00e9 ampliar a receita mediante a oferta de novos produtos, ent\u00e3o, a a\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica \u00e9 &#8220;estruturar&#8221; processos em torno de capacidades e compet\u00eancias para ofertar novos produtos (como mercadol\u00f3gico, pesquisa e desenvolvimento e etc) e n\u00e3o no desenvolvimento de um determinado produto especificamente.<\/p>\n<h2>Pensamento estrat\u00e9gico implica em &#8220;curiosidade saud\u00e1vel&#8221;<\/h2>\n<p><strong>Problemas s\u00e3o sempre resolvidos pela mitiga\u00e7\u00e3o de suas causas essenciais.<\/strong> Infelizmente, a natureza complexa da estrat\u00e9gia torna imposs\u00edvel determinar com absoluta certeza essas causas a priori, implicando sensibilidade para formula\u00e7\u00e3o de boas hip\u00f3teses que, por sua vez, demandam curiosidade.<\/p>\n<div class=\"nota-alerta\">\r\n<table class=\"tabelaalerta\" style=\"width: 100%;\">\r\n<tbody>\r\n<tr>\r\n<td class=\"nota-coluna-1\" valign=\"top\"><img decoding=\"async\" class=\"img-citacao\" src=\"\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/ico-citacao-2.png\" alt=\"\" width=\"60\" height=\"60\" \/><\/td>\r\n<td class=\"nota-coluna-2\"><img decoding=\"async\" class=\"nota-img\" src=\"\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/ico-citacao-2.png\" alt=\"\" width=\"60\" height=\"60\" \/> Para cada efeito, existe uma causa raiz. Encontre e resolva a causa raiz em vez de tentar consertar o efeito.\r\n<p><strong>Celestine Chua<\/strong><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n<p>Uma empresa que vende pouco e tem produtos ruins, possivelmente, vende pouco por ter problemas ruins!<strong> Entretanto, \u00e9 necess\u00e1rio refor\u00e7ar que essa correla\u00e7\u00e3o, por mais forte que aparente, n\u00e3o implica em causalidade.<\/strong> Em nem todos os cen\u00e1rios, resolver o &#8220;problema&#8221; dos produtos ruins implicar\u00e1 em resolver o problema &#8220;vender pouco&#8221;.<\/p>\n<p><strong>O mundo corporativo demanda o equil\u00edbrio entre necessidades infinitas e recursos limitados.<\/strong> O pensamento estrat\u00e9gico tenta reduzir, ent\u00e3o, pela aplica\u00e7\u00e3o da sele\u00e7\u00e3o inteligente e da experimenta\u00e7\u00e3o, esfor\u00e7os pouco efetivos.<\/p>\n<h2>&#8220;Problemas bons&#8221; s\u00e3o resolvidos com disciplina e m\u00e9todo<\/h2>\n<p><strong>O exerc\u00edcio do pensamento estrat\u00e9gico pode ser, por tudo que j\u00e1 foi dito, a pr\u00e1tica sist\u00eamica e disciplinada de identificar problemas, explicitando suas causas para, ent\u00e3o, mitig\u00e1-las.<\/strong><\/p>\n<p>O planejamento estrat\u00e9gico \u00e9 um m\u00e9todo que concentra-se na identifica\u00e7\u00e3o de problemas e causas e elaborar meios estruturantes para mitiga\u00e7\u00e3o. A execu\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica, sistematicamente, implementa os meios planejados, validando efetividade e promovendo os ajustes necess\u00e1rios.<\/p>\n<p><strong>A implanta\u00e7\u00e3o de iniciativas estrat\u00e9gicas \u00e9 sempre experimental e incremental.<\/strong> Ou seja, ocorre atrav\u00e9s de abordagem c\u00edclica, qualificada de maneira cont\u00ednua, pela repeti\u00e7\u00e3o de a\u00e7\u00f5es de planejamento de tens\u00f5es, execu\u00e7\u00e3o, verifica\u00e7\u00e3o dos impactos e ajustes menores. Em termos simples, <strong>o m\u00e9todo para a execu\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia \u00e9 PDCA!<\/strong><\/p>\n<p><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter\" src=\"https:\/\/elemarjr.com\/wp-content\/uploads\/2019\/03\/pdca2.png\" alt=\"PDCA - O que \u00e9? Onde se aplica? O que aprendi com ele na pr\u00e1tica? - ElemarJr\" width=\"673\" height=\"184\" \/><\/p>\n<p><strong>O pensamento estrat\u00e9gico demanda avaliar, constantemente, se houve aproxima\u00e7\u00e3o ou afastamento da meta que expressa o objetivo para, ent\u00e3o, fundamentar a op\u00e7\u00e3o por perseverar ou buscar um caminho diferente.<\/strong><\/p>\n<h2>Ferramentas \u00fateis para o resolvedor de problemas estrat\u00e9gicos<\/h2>\n<p>A resolu\u00e7\u00e3o de problemas eficiente come\u00e7a com a capacidade de detectar suas causas para, ent\u00e3o, determinar como atuar. H\u00e1 um conjunto interessante de ferramentas para conclus\u00e3o dessa atividade.<\/p>\n<h4>Os &#8220;cinco porqu\u00eas&#8221;<\/h4>\n<p><strong>A causa raiz de um problema quase nunca \u00e9 evidente em primeira an\u00e1lise.<\/strong> Geralmente, as &#8220;causas&#8221; identificadas inicialmente n\u00e3o s\u00e3o mais do que efeitos da &#8220;causa raiz&#8221; que mereceria ser mitigada.<\/p>\n<p>Uma t\u00e9cnica comum na busca pela causa raiz de problemas \u00e9 aprofundar a an\u00e1lise utilizando, pelo menos, &#8220;cinco n\u00edveis de detalhamento&#8221; &#8211; t\u00e9cnica conhecida como &#8220;os cinco porqu\u00eas&#8221;, sendo que as respostas costumam &#8220;transitar&#8221; entre sintoma, desculpa, (suposto culpado), causa e causa raiz.<\/p>\n<p>Vejamos um exemplo comum dessa t\u00e9cnica:<\/p>\n<ol>\n<li>Por que est\u00e1 ocorrendo atrasos nas entregas? Porque o produto n\u00e3o sai da empresa no momento em que foi estipulado.<\/li>\n<li>Por que o produto n\u00e3o sai da empresa no momento certo? Porque a produ\u00e7\u00e3o est\u00e1 atrasada.<\/li>\n<li>Por que a produ\u00e7\u00e3o est\u00e1 atrasada? Porque n\u00e3o h\u00e1 mat\u00e9ria-prima suficiente para a produ\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<li>Por que n\u00e3o h\u00e1 mat\u00e9ria-prima suficiente? Porque o fornecedores n\u00e3o est\u00e3o entregando o material dentro dos prazos que foram combinados com a empresa.<\/li>\n<li>Por que o fornecedor n\u00e3o est\u00e1 entregando o material dentro dos prazos? Porque esse fornecedor depende de entregas internacionais que n\u00e3o est\u00e3o sendo cumpridas em fun\u00e7\u00e3o da lentid\u00e3o alfandeg\u00e1ria.<\/li>\n<\/ol>\n<h4>Diagrama de causa e efeito<\/h4>\n<p>T\u00e3o popular quanto a t\u00e9cnica dos cinco porqu\u00eas \u00e9 a utiliza\u00e7\u00e3o do diagrama de causa e efeito, tamb\u00e9m conhecido como diagrama de Ishikawa. Trata-se de uma ferramenta desenvolvida na d\u00e9cada de 1943, reconhecida como uma das <a href=\"https:\/\/pt.wikipedia.org\/wiki\/Sete_ferramentas_da_qualidade\">sete ferramentas da qualidade<\/a>.<\/p>\n<div class=\"card-insight\" style=\"background-color: #f0f0f0; width: 100%; padding: 35px 30px 20px 35px; border-radius: 5px 5px 5px 5px; margin-top: 30px; margin-bottom: 35px; font-size: 16px; box-shadow: 0px 4px 0px 0px #dddddd;\">\r\n<p style=\"font-size: 24px; font-weight:bold; line-height: 28px; font-family: Montserrat;\">Sete ferramentas da qualidade<\/p>\r\n<\/p>\n<p>As <strong>&#8220;<\/strong><b>sete ferramentas do controle de qualidade&#8221;<\/b>\u00a0\u00e9<sup id=\"cite_ref-1\" class=\"reference\"><\/sup> uma denomina\u00e7\u00e3o para t\u00e9cnicas gr\u00e1ficas espec\u00edficas identificadas como as mais \u00fateis na resolu\u00e7\u00e3o de problemas que t\u00eam rela\u00e7\u00e3o com o conceito de qualidade.<\/p>\n<p>As sete ferramentas s\u00e3o:<\/p>\n<ul>\n<li><a title=\"Fluxograma\" href=\"https:\/\/pt.wikipedia.org\/wiki\/Fluxograma\">Fluxograma<\/a><\/li>\n<li><a class=\"mw-redirect\" title=\"Cartas de controle\" href=\"https:\/\/pt.wikipedia.org\/wiki\/Cartas_de_controle\">Cartas de controle<\/a><\/li>\n<li><a class=\"mw-redirect\" title=\"Diagrama espinha de peixe\" href=\"https:\/\/pt.wikipedia.org\/wiki\/Diagrama_espinha_de_peixe\">Diagramas de causa-efeito<\/a>\u00a0(espinha de peixe ou diagrama de\u00a0<a title=\"Kaoru Ishikawa\" href=\"https:\/\/pt.wikipedia.org\/wiki\/Kaoru_Ishikawa\">Ishikawa<\/a>)<\/li>\n<li><a class=\"mw-redirect\" title=\"Folhas de verifica\u00e7\u00e3o\" href=\"https:\/\/pt.wikipedia.org\/wiki\/Folhas_de_verifica%C3%A7%C3%A3o\">Folhas de verifica\u00e7\u00e3o<\/a><\/li>\n<li><a title=\"Histograma\" href=\"https:\/\/pt.wikipedia.org\/wiki\/Histograma\">Histogramas<\/a><\/li>\n<li><a class=\"mw-redirect\" title=\"Gr\u00e1ficos de dispers\u00e3o\" href=\"https:\/\/pt.wikipedia.org\/wiki\/Gr%C3%A1ficos_de_dispers%C3%A3o\">Gr\u00e1ficos de dispers\u00e3o<\/a><\/li>\n<li><a title=\"Diagrama de Pareto\" href=\"https:\/\/pt.wikipedia.org\/wiki\/Diagrama_de_Pareto\">Diagrama de Pareto<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<hr \/>\n<p>A denomina\u00e7\u00e3o tem origem no Jap\u00e3o p\u00f3s-guerra, inspirada pelas famosas sete armas de Benkei.<\/p>\n<p><\/div>\n<p>Em sua estrutura, segundo a proposi\u00e7\u00e3o original, o diagrama de causa e efeito, as prov\u00e1veis causas para os problemas (efeitos) podem ser classificadas como sendo de seis tipos diferentes:<\/p>\n<ul>\n<li>M\u00e9todo ou processos de trabalho<\/li>\n<li>Material ou refer\u00eancias utilizadas<\/li>\n<li>M\u00e3o-de-obra<\/li>\n<li>Equipamentos utilizados<\/li>\n<li>Medidas ou indicadores de acompanhamento<\/li>\n<li>Influ\u00eancias do ambiente<\/li>\n<\/ul>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter\" src=\"https:\/\/upload.wikimedia.org\/wikipedia\/commons\/2\/2a\/Diagrama_de_causa_e_efeito_-_Ishikawa_-_6M.gif\" width=\"632\" height=\"283\" \/><\/p>\n<p>H\u00e1 quem utilize o diagrama de causa e efeito com outras categorias de problemas.<\/p>\n<h3>Duplo diamante<\/h3>\n<p>O m\u00e9todo Duplo Diamante foi desenvolvido em 2005 pelo Conselho de Design do Reino Unido e, desde ent\u00e3o, vem sendo usado como recurso para fomentar ideias de inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-1496 aligncenter\" src=\"https:\/\/elemarjr.com\/pensamentoestrategico\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/dd-1024x449.jpg\" alt=\"\" width=\"590\" height=\"259\" srcset=\"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/dd-1024x449.jpg 1024w, https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/dd-300x132.jpg 300w, https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/dd-768x337.jpg 768w, https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/dd.jpg 1204w\" sizes=\"(max-width: 590px) 100vw, 590px\" \/><\/p>\n<p>O Duplo Diamante \u00e9 um diagrama formado por quatro tri\u00e2ngulos conectados, retratando quatro fases de um processo:<\/p>\n<ol>\n<li>Descobrir, operando em um <em>brainstorming<\/em>, sem restri\u00e7\u00f5es, operando em diverg\u00eancia, tentando clarificar, de fato, qual \u00e9 o problema que se deseja resolver, combinando a vis\u00e3o de todos os *<em>stakeholders<\/em>*;<\/li>\n<li>Redfinir, que implica na an\u00e1lise dos &#8220;problemas candidatos&#8221; identificados na fase de descoberta, visando convergir os <em>insights<\/em>;<\/li>\n<li>Desenvolver, novamente operando em <em>brainstorming<\/em>, sem restri\u00e7\u00f5es, operando em diverg\u00eancia, visando levantar solu\u00e7\u00f5es candidatas para resolu\u00e7\u00e3o do problema identificado na etapa anterior;<\/li>\n<li>Entregar, selecionando, a partir das alternativas identificadas na etapa de desenvolvimento, aquela considerada a mais adequada. Nessa fase, cria-se um prot\u00f3tipo da solu\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<\/ol>\n<h2>TL;DR&#8230;<\/h2>\n<p>A capacidade de identificar e, principalmente, resolver problemas \u00e9 compet\u00eancia dissoci\u00e1vel do pensamento estrat\u00e9gico. <strong>Afinal, todo objetivo estrat\u00e9gico \u00e9, em ess\u00eancia, um &#8220;problema bom esperando por uma solu\u00e7\u00e3o \u00f3tima&#8221;.<\/strong><\/p>\n<p>Resolver problemas consistentemente implica no entendimento de suas naturezas. Para problemas estrat\u00e9gicos, que s\u00e3o naturalmente complexos, a solu\u00e7\u00e3o quase nunca \u00e9 direta e \u00e9 realizada e s\u00f3 \u00e9 poss\u00edvel pela cria\u00e7\u00e3o de est\u00edmulos e tens\u00f5es favor\u00e1veis. Geralmente, essas &#8220;tens\u00f5es e est\u00edmulos&#8221; precisam ser aprimoradas sistematicamente, usando PDCA.<\/p>\n<p>Um resolvedor de problemas \u00e9 obsecado por identificar causas. Para isso, precisa utilizar boas ferramentas.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>A realiza\u00e7\u00e3o da vis\u00e3o estrat\u00e9gica, fiel a intencionalidade da organiza\u00e7\u00e3o, implica na capacidade de formular e resolver &#8220;problemas bons&#8221; de maneira consistente e sustent\u00e1vel.\u00a0O pensamento estrat\u00e9gico, assim, exige mais do que a capacidade de ver o que pode ser melhorado como um problema a resolver, mas, tamb\u00e9m, a elabora\u00e7\u00e3o e valida\u00e7\u00e3o de hip\u00f3teses quanto as [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":1499,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"hashtags":[],"url":[40],"capitulos":[29],"class_list":["post-1487","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","url-permanente","capitulos-capitulo-06"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1487","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1487"}],"version-history":[{"count":16,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1487\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1505,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1487\/revisions\/1505"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1499"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1487"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1487"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1487"},{"taxonomy":"hashtags","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/hashtags?post=1487"},{"taxonomy":"url","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/url?post=1487"},{"taxonomy":"capitulos","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/capitulos?post=1487"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}