{"id":1466,"date":"2021-10-31T07:00:48","date_gmt":"2021-10-31T10:00:48","guid":{"rendered":"https:\/\/elemarjr.com\/pensamentoestrategico\/?p=1466"},"modified":"2025-04-29T16:33:59","modified_gmt":"2025-04-29T19:33:59","slug":"balanced-scorecard-capitulo-4-v-1-1","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/balanced-scorecard-capitulo-4-v-1-1\/","title":{"rendered":"Balanced Scorecard \/ Cap\u00edtulo 4 v 1.1"},"content":{"rendered":"

Quais s\u00e3o os resultados financeiros que a empresa deseja obter? Que esfor\u00e7os mercadol\u00f3gicos precisar\u00e1 realizar para que o mercado a recompense suficientemente para atingir esses resultados? Em que processos ou atividades a organiza\u00e7\u00e3o precisa ser excelente para atender, de forma produtiva, adequadamente as demandas de seu mercado de atua\u00e7\u00e3o? Que compet\u00eancias as pessoas precisam possuir e aprimorar para serem capazes de executar esses processos e atividades? Essas s\u00e3o apenas algumas das reflex\u00f5es proporcionadas pelo Balanced Scorecard<\/em>.<\/strong><\/p>\nUtilizado de maneira competente, o BSC (abrevia\u00e7\u00e3o para Balanced Scorecard<\/em>), serve de excelente guia para o desenvolvimento do pensamento estrat\u00e9gico.\n

O que \u00e9 o BSC?<\/h2>\n

O Balanced Scorecard<\/em> \u00e9 um sistema de gest\u00e3o idealizado e proposto por Robert Kaplan<\/a> e David Norton<\/a>, no in\u00edcio da d\u00e9cada de 1990.<\/strong> O objetivo central deles foi criar um sistema de avalia\u00e7\u00e3o que v\u00e1 al\u00e9m dos resultados financeiros. Ali\u00e1s, a proposta \u00e9 ponderar, sempre, em quatro perspectivas: financeira, mercadol\u00f3gica, processos internos e pessoas (aprendizado e crescimento).<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Com base nas quatro perspectivas, o BSC indica a defini\u00e7\u00e3o de (1) objetivos, expressos em (2) indicadores e (3) metas, alcan\u00e7ados atrav\u00e9s de (4) iniciativas e projetos estrat\u00e9gicos. Quatro perspectivas e quatro elementos acion\u00e1veis, “desdobrando” a estrat\u00e9gia at\u00e9 a opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Entendendo as quatro perspectivas<\/h2>\n

Recentemente, muitos implantados do BSC tem sugerido perspectivas diferentes daquelas idealizadas por Kaplan e Norton. Entretanto, segundo os criadores do m\u00e9todo, as quatro perspectivas originais continuam sendo as mais adequadas para empresas com fins lucrativos.<\/strong><\/p>\n

Perspectiva financeira<\/h4>\n

Nessa perspectiva, s\u00e3o expressos os objetivos financeiros da organiza\u00e7\u00e3o, geralmente indicados em m\u00e9tricas tradicionais como faturamento e lucratividade.<\/strong><\/p>\n

Aqui, \u00e9 importante ter boas refer\u00eancias de mercado. A lucratividade, por exemplo, deve ser compar\u00e1vel a da concorr\u00eancia ou a organiza\u00e7\u00e3o poder\u00e1 corroer sua capacidade de competir.<\/p>\n

Perspectiva mercadol\u00f3gica (clientes)<\/h4>\n

Essa perspectiva considera tanto a participa\u00e7\u00e3o da empresa no mercado, com m\u00e9tricas como wallet-share<\/em> e market-share<\/em>, quanto a satisfa\u00e7\u00e3o dos clientes, com m\u00e9tricas como CSAT, CES e NPS.<\/strong><\/p>\n

\u00c9 nessa perspectiva que s\u00e3o discutidas caracter\u00edsticas dos produtos ou servi\u00e7os (qualidade, funcionalidade, pre\u00e7o), rela\u00e7\u00e3o com o cliente (sobretudo na experi\u00eancia de compra), imagem e reputa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Perspectiva dos processos internos<\/h4>\nImposs\u00edvel atender o cliente sem bons processos.\n
\n

\u00c9 nessa perspectiva que se discute, com mais \u00eanfase, aspectos como inova\u00e7\u00e3o e excel\u00eancia operacional.<\/strong><\/p>\n

Geralmente, as m\u00e9tricas dessa perspectiva refletem a busca por produtividade, redu\u00e7\u00e3o de custos, automa\u00e7\u00e3o e expans\u00e3o tecnol\u00f3gica, lead-time<\/em>, throughput<\/em>, etc.<\/p>\n

Perspectiva de aprendizagem e crescimento (pessoas e infraestrutura)<\/h4>\n

Nessa perspectiva, verifica-se a prontid\u00e3o das pessoas para executar os processos, geralmente atrav\u00e9s de algum modelo de compet\u00eancias.<\/strong><\/p>\n

Entre outras an\u00e1lises, verificam-se indicadores e m\u00e9tricas como *turn-over*, engajamento, capacita\u00e7\u00e3o e satisfa\u00e7\u00e3o. Tamb\u00e9m s\u00e3o tratadas pol\u00edticas e pr\u00e1ticas para atra\u00e7\u00e3o, reten\u00e7\u00e3o e desenvolvimento de gente.<\/p>\n

Eventualmente, tamb\u00e9m s\u00e3o ponderados nessa perspectiva, objetivos relacionados a infraestrutura.<\/strong><\/p>\n

Um “mapa estrat\u00e9gico”<\/h2>\n

Al\u00e9m do sistema de gest\u00e3o em si, Kaplan e Norton idealizaram, tamb\u00e9m, uma ferramenta visual: o mapa estrat\u00e9gico.<\/strong> Por meio dele, \u00e9 poss\u00edvel come\u00e7ar a estruturar planos de execu\u00e7\u00e3o, sem ignorar a intencionalidade estrat\u00e9gica (miss\u00e3o, vis\u00e3o e valores da empresa) al\u00e9m dos objetivos estrat\u00e9gicos que se quer atingir.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Os objetivos estrat\u00e9gicos ficam dispostos nas quatro perspectivas do BSC, com setas indicativas para as rela\u00e7\u00f5es de causa e efeito.<\/strong> Na l\u00f3gica proposta por Kaplan e Norton, os objetivos financeiros s\u00e3o suportados pelos objetivos mercadol\u00f3gicos, que s\u00e3o suportados pelos processos internos, que s\u00e3o suportados por pessoas.<\/p>\n

Um “efeito colateral” importante do projeto de mapas estrat\u00e9gicos \u00e9 a identifica\u00e7\u00e3o r\u00e1pida de objetivos de “perspectivas superiores” a partir de “perspectivas inferiores”.<\/strong><\/p>\n

Express\u00e3o de temas estrat\u00e9gicos<\/h2>\n

A formula\u00e7\u00e3o dos objetivos estrat\u00e9gicos, em uma organiza\u00e7\u00e3o, acontece a partir de, geralmente, at\u00e9 quatro temas.<\/strong><\/p>\n

Uma tema estrat\u00e9gico \u00e9 uma esp\u00e9cie de consolida\u00e7\u00e3o ou guia para formula\u00e7\u00e3o de um conjunto de objetivos. Geralmente, eles s\u00e3o aderentes a realidade da organiza\u00e7\u00e3o e indicam uma representa\u00e7\u00e3o estruturada de como a organiza\u00e7\u00e3o conseguir\u00e1 atingir sua vis\u00e3o.<\/p>\n

S\u00e3o exemplos de temas estrat\u00e9gicos: expans\u00e3o geogr\u00e1fica de atua\u00e7\u00e3o, crescimento por aquisi\u00e7\u00f5es e excel\u00eancia operacional.<\/p>\n

Os temas estrat\u00e9gicos ficam conectados no BSC pelo desdobramento destes em objetivos estrat\u00e9gicos, expressos em indicadores e metas.<\/p>\n

Conex\u00e3o da estrat\u00e9gia com a execu\u00e7\u00e3o<\/h2>\n

O cumprimento das metas, expressas nos indicadores estrat\u00e9gicos, que representam o atendimento dos objetivos, para um determinado tema, implica na formula\u00e7\u00e3o de iniciativas e projetos – poss\u00edveis de executar.<\/strong><\/p>\nDe forma simplificada, podemos assumir que a empresa estar\u00e1 cumprindo sua estrat\u00e9gia se, e somente se, est\u00e1 atingindo seus objetivos em todas as perspectivas!\n

Diferen\u00e7as do BSC para organiza\u00e7\u00f5es com e sem fins lucrativos<\/h2>\n

As quatro perspectivas do BSC s\u00e3o relevantes\u00a0 tanto para empresas com e sem fins lucrativos. A diferen\u00e7a, entretanto, est\u00e1 na forma como s\u00e3o estabelecidas as causalidades.<\/strong><\/p>\n

Em empresas com fins lucrativos, determinamos quais compet\u00eancias s\u00e3o necess\u00e1rias para conseguir executar eficientemente os processos internos, para antender adequadamente o mercado, para gerar os resultados financeiros necess\u00e1rios para que a organiza\u00e7\u00e3o cumpra a vis\u00e3o estabelecida em sua intencionalidade estrat\u00e9gica.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Em empresas sem fins luractivos, a perspectiva financeira passa a ser basilar, ou seja, que recursos financeiros s\u00e3o necess\u00e1rios para que a organiza\u00e7\u00e3o consiga manter compet\u00eancias suficientes, para conseguir executar bem seus processos de forma a atender bem o mercado, cumprindo seu prop\u00f3sito social estabelecido na vis\u00e3o estrat\u00e9gica.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

BSC e o pensamento estrat\u00e9gico<\/h2>\nA ado\u00e7\u00e3o do BSC ajuda no desenvolvimento do pensamento estrat\u00e9gico, seja em sua formula\u00e7\u00e3o, seja em seu entendimento. O mapa estrat\u00e9gico, como ferramenta visual ajuda a comunicar, gerando alinhamento de prop\u00f3sito e dando autonomia de atua\u00e7\u00e3o das iniciativas e projetos.\n
\n

Em empresas que utilizam o m\u00e9todo, \u00e9 \u00fatil a quem deseja desenvolver pensamento estrat\u00e9gico, se inteirar do mapa estrat\u00e9gico.<\/p>\n

Antes de seguir em frente …<\/h2>\n

Antes de seguir em frente, recomendo a voc\u00ea as seguintes reflex\u00f5es:<\/p>\n

    \n
  • Quais s\u00e3o os grandes temas estrat\u00e9gicos perseguidos, atualmente, em sua organiza\u00e7\u00e3o?<\/li>\n
  • Quais s\u00e3o os principais objetivos sendo perseguidos e como eles se conectam com os temas estrat\u00e9gicos?<\/li>\n
  • Quais m\u00e9tricas est\u00e3o sendo observadas em cada objetivo?<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Quais s\u00e3o os resultados financeiros que a empresa deseja obter? Que esfor\u00e7os mercadol\u00f3gicos precisar\u00e1 realizar para que o mercado a recompense suficientemente para atingir esses resultados? Em que processos ou atividades a organiza\u00e7\u00e3o precisa ser excelente para atender, de forma produtiva, adequadamente as demandas de seu mercado de atua\u00e7\u00e3o? Que compet\u00eancias as pessoas precisam possuir […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":1447,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"hashtags":[],"url":[40],"capitulos":[27],"class_list":["post-1466","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","url-permanente","capitulos-capitulo-04"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1466","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1466"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1466\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1469,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1466\/revisions\/1469"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1447"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1466"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1466"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1466"},{"taxonomy":"hashtags","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/hashtags?post=1466"},{"taxonomy":"url","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/url?post=1466"},{"taxonomy":"capitulos","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/capitulos?post=1466"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}