{"id":1394,"date":"2021-10-10T21:21:39","date_gmt":"2021-10-11T00:21:39","guid":{"rendered":"https:\/\/elemarjr.com\/pensamentoestrategico\/?p=1394"},"modified":"2025-04-29T16:20:04","modified_gmt":"2025-04-29T19:20:04","slug":"intencionalidade-estrategica-capitulo-2-v-1-0","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/intencionalidade-estrategica-capitulo-2-v-1-0\/","title":{"rendered":"Intencionalidade estrat\u00e9gica \/ Cap\u00edtulo 2 v 1.0"},"content":{"rendered":"

A intencionalidade estrat\u00e9gica \u00e9 a consolida\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio, miss\u00e3o, vis\u00e3o e valores da empresa.<\/strong> S\u00e3o as defini\u00e7\u00f5es essenciais que governam temas pr\u00e1ticos e importantes, como a elabora\u00e7\u00e3o de planos de a\u00e7\u00e3o e or\u00e7amento. Tudo o que a empresa faz deve estar justificado em sua intencionalidade. Caso contr\u00e1rio, n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel verificar que a empresa tenha, de fato, uma estrat\u00e9gia.<\/p>\n

\n

Ao ingressar em uma organiza\u00e7\u00e3o, \u00e9 essencial a um trabalhador do conhecimento conhecer e criticar sua intencionalidade. Afinal, \u00e9 assim que fica determinado se h\u00e1 alinhamento de prop\u00f3sitos suficiente para rela\u00e7\u00e3o saud\u00e1vel.<\/p>\n

As pessoas s\u00e3o contratadas pelas suas habilidades t\u00e9cnicas, mas\u00a0s\u00e3o demitidas pelos seus comportamentos (Peter Drucker)<\/em><\/p>\n

Empresas que n\u00e3o d\u00e3o devida aten\u00e7\u00e3o a intencionalidade estrat\u00e9gica, ou s\u00e3o imaturas, ou, tamb\u00e9m, n\u00e3o s\u00e3o dignas de aten\u00e7\u00e3o.<\/strong><\/p>\n

As cinco perguntas de Drucker<\/h2>\n

Pensamento estrat\u00e9gico n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil para muitas pessoas e organiza\u00e7\u00f5es.<\/strong> Peter Ducker, reconheceu essa dificuldade e sintetizou o que \u00e9 necess\u00e1rio para desenvolver o pensamento estrat\u00e9gico em apenas cinco perguntas. S\u00e3o elas:<\/p>\n

    \n
  1. Qual \u00e9 a nossa miss\u00e3o?<\/li>\n
  2. Quem s\u00e3o os nossos clientes?<\/li>\n
  3. O que nossos clientes valorizam?<\/li>\n
  4. Que resultados desejamos atingir?<\/li>\n
  5. Qual \u00e9 o nosso plano?<\/li>\n<\/ol>\n
    \nObviamente, responder essas quest\u00f5es n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil e, seguramente, exige discuss\u00f5es profundas – incluindo alta gest\u00e3o, demais funcion\u00e1rios e clientes – sobre o porqu\u00ea a organiza\u00e7\u00e3o existe e como ela faz diferen\u00e7a. Mais do que isso, demanda alinhamento quanto ao significado de excel\u00eancia na empresa o que precisa ser feito para atingi-la.<\/strong>\n
    \n

    Ter capacidade de responder as cinco perguntas \u00e9 a demonstra\u00e7\u00e3o essencial do pensamento estrat\u00e9gico<\/strong>. As empresas mais competentes s\u00e3o aquelas onde as pessoas concordam nas respostas. Afinal, o alinhamento de prop\u00f3sito autoriza autonomia de atua\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

    Qual \u00e9 a nossa miss\u00e3o?<\/h4>\nToda empresa consolidada, seguramente, tem uma declara\u00e7\u00e3o de miss\u00e3o escrita, exposta em algum quadro fixado em alguma parede. Infelizmente, com muita frequ\u00eancia, essas “declara\u00e7\u00f5es” s\u00e3o vazias e quase incompreens\u00edveis, feitas muito mais para serem “bonitas” do que “vividas”.\n
    \n

    Qualquer empresa, na execu\u00e7\u00e3o de suas atividades, impacta a vida de pessoas e comunidades, fazendo a diferen\u00e7a. Essa “diferen\u00e7a” \u00e9 a miss\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o. Ou seja, seu prop\u00f3sito e motiva\u00e7\u00e3o para ela continuar existindo.<\/strong><\/p>\nA miss\u00e3o n\u00e3o pode ser impessoal. Ela deve ter significado amplo e profundo. Trata-se da cren\u00e7a em algo em que todos – alta gest\u00e3o, demais funcion\u00e1rios, clientes e comunidades impactadas – acreditam ser algo bom e certo.<\/strong>\n

    \n

    A realiza\u00e7\u00e3o da miss\u00e3o depende de tr\u00eas coisas: oportunidades, compet\u00eancia e comprometimento.<\/strong> Ela sintetiza o legado, ou seja, a forma como seremos lembrados.<\/p>\n

    A responsabilidade fundamental da lideran\u00e7a \u00e9 garantir que todos saibam, entendam e atuem conforme a miss\u00e3o.<\/strong> Assumindo que a estrat\u00e9gia estabelece um padr\u00e3o coerente para tomada de decis\u00f5es, ent\u00e3o, a miss\u00e3o, expressa a ess\u00eancia da estrat\u00e9gia.<\/p>\nBoas declara\u00e7\u00f5es de miss\u00e3o s\u00e3o “curtas” exatamente para serem lembradas por todos. Elas expressam os “porqu\u00eas” determinados resultados s\u00e3o importantes, n\u00e3o os meios para atingi-los.\n

    Quem s\u00e3o os nossos clientes?<\/h4>\n

    Clientes s\u00e3o aqueles que precisam ter suas expectativas satisfeitas de forma que a empresa atinja seus objetivos, cumprindo plenamente a miss\u00e3o.<\/strong><\/p>\n

    S\u00e3o os clientes que valorizam os produtos e servi\u00e7os de uma companhia.<\/strong> S\u00e3o eles que desejam o que a empresa oferta por reconhecerem que \u00e9 importante pra eles. Para alguns desses clientes, os prim\u00e1rios<\/span>, haver\u00e1 a necessidade de obter ofertas similares da concorr\u00eancia caso n\u00e3o estejamos em condi\u00e7\u00f5es de atender suas expectativas. Para outros clientes, os secund\u00e1rios<\/span>, h\u00e1 a op\u00e7\u00e3o de simplesmente recusar o que oferecemos.<\/p>\nN\u00e3o percamos de vista algo fundamental: S\u00e3o os clientes que pagam a conta. Sem eles, n\u00e3o h\u00e1 miss\u00e3o que fa\u00e7a sentido.<\/strong>\n

    O que nossos clientes valorizam?<\/h4>\n

    Entender o que o cliente valoriza \u00e9 algo muito dif\u00edcil! Ali\u00e1s, entendimento errado desse aspecto \u00e9 a principal causa de desperd\u00edcios nas organiza\u00e7\u00f5es. Muitas empresas fazem o que os clientes n\u00e3o valorizam e ainda esperam que eles paguem por isso.<\/strong><\/p>\nResponder “o que os clientes valorizam”, ou seja, o que, de fato, satisfaz suas necessidades, desejos e aspira\u00e7\u00f5es, \u00e9 algo t\u00e3o complicado que somente pode ser feito com (surpresa!) a ajuda dos pr\u00f3prios clientes.\n

    \n

    Beira o irrespons\u00e1vel tentar responder essa quest\u00e3o “dentro de casa”. Respostas reais somente podem ser obtidas questionando os clientes “reais” de maneira sistem\u00e1tica.<\/p>\n

    Embora essa seja, provavelmente, a quest\u00e3o mais importante – se \u00e9 que h\u00e1 uma quest\u00e3o mais importante – ela dificilmente \u00e9 exercitada.<\/strong> No lugar disso, pessoas e organiza\u00e7\u00f5es simplesmente assumem que est\u00e3o fazendo as coisas certas. N\u00e3o raro, essa conduta destr\u00f3i valor corroendo a performance. Demonstra\u00e7\u00e3o simples de miopia e arrog\u00e2ncia.<\/strong><\/p>\n

    Que resultados desejamos atingir?<\/h4>\n

    Como sabemos que somos bem-sucedidos? Como saber que iniciativas manter e quais abandonar?<\/p>\n

    H\u00e1 pelo menos dois tipos de resultados que uma organiza\u00e7\u00e3o pode obter. O primeiro \u00e9 o social<\/span>, sempre medido fora da organiza\u00e7\u00e3o, a partir dos impactos gerados nas vidas dos stakeholders. O segundo \u00e9 interno<\/span> e geralmente pode ser expresso em termos financeiros incluindo m\u00e9tricas como faturamento e indicadores como lucratividade.<\/p>\n

    Drucker lembra com frequ\u00eancia de que o lucro \u00e9 o feedback da sociedade de que uma organiza\u00e7\u00e3o est\u00e1 fazendo as coisas certas. Por outro lado, preju\u00edzo \u00e9 uma esp\u00e9cie de castigo.<\/strong><\/p>\n

    Qual \u00e9 o nosso plano?<\/h4>\n

    Definir o plano combina a miss\u00e3o com uma vis\u00e3o de futuro – expressa em metas e objetivos -, a\u00e7\u00f5es e or\u00e7amento.<\/strong> Ali\u00e1s, o plano confirma ou invalida nosso entendimento para a miss\u00e3o – afinal, embora ela transcenda o “hoje” ela governa as decis\u00f5es imediatas.<\/p>\n

    O plano \u00e9 essencial para alinhar miss\u00e3o e metas, direcionando como devem ser mobilizados os recursos da organiza\u00e7\u00e3o de forma a garantir que as “coisas certas” sejam feitas.<\/strong> A defini\u00e7\u00e3o do plano \u00e9 responsabilidade intransfer\u00edvel da alta gest\u00e3o, embora isso n\u00e3o signifique, de maneira alguma que a constru\u00e7\u00e3o aconte\u00e7a com a ajuda do restante da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

    O plano n\u00e3o \u00e9, nem pode ser, exerc\u00edcio de futurologia. Ali\u00e1s, qualquer tentativa de “descobrir o futuro”, em gest\u00e3o, \u00e9 idiotice – ele \u00e9 imprevis\u00edvel. O que podemos e devemos fazer \u00e9 projetar cen\u00e1rios, o que \u00e9 bem diferente.<\/p>\n

    O plano \u00e9, em face de todas as incertezas, uma defini\u00e7\u00e3o de onde desejamos chegar e um manifesto de como desejamos fazer isso.<\/strong> Ele n\u00e3o substitui, de maneira alguma, a efici\u00eancia da lideran\u00e7a na gest\u00e3o da rotina.<\/p>\n

    Neg\u00f3cio e Miss\u00e3o<\/h2>\n

    Drucker omite o “neg\u00f3cio”\u00a0 em suas “cinco perguntas”. Mas, seguramente, explicitar o neg\u00f3cio de uma companhia \u00e9 de suma import\u00e2ncia.<\/p>\n

    Enquanto a miss\u00e3o determina o “porqu\u00ea” a empresa existe, o neg\u00f3cio explicita “como” a empresa cumpre a miss\u00e3o.<\/strong> O neg\u00f3cio descreve as principais atividades que caracterizam tanto o modelo de neg\u00f3cios quanto o modelo operacional.<\/p>\n

    \r\n

    Neg\u00f3cio e miss\u00e3o da Shell<\/p>\r\n<\/p>\n

    A t\u00edtulo de exemplo, \u00e9 interessante conhecer neg\u00f3cio e miss\u00e3o da Shell.<\/p>\n

    Neg\u00f3cio<\/span><\/p>\n

    Explorar, produzir, refinar e comercializar petr\u00f3leo, g\u00e1s natural e outros produtos qu\u00edmicos.<\/p>\n

    Miss\u00e3o (Prop\u00f3sito)<\/span><\/p>\n

    Impulsionar o progresso junto com solu\u00e7\u00f5es de energia mais limpas.<\/p>\n

    <\/div>\n

    O neg\u00f3cio \u00e9 menos est\u00e1vel que a miss\u00e3o.<\/strong> Eventualmente, uma organiza\u00e7\u00e3o pode redefinir seu neg\u00f3cio para algo que fa\u00e7a mais sentido ao longo do tempo, de forma a cumprir a miss\u00e3o.<\/p>\n

    \r\n

    Neg\u00f3cio e miss\u00e3o da Microsoft<\/p>\r\n<\/p>\n

    Neg\u00f3cio<\/span><\/p>\n

    Desenvolver, fabricar, licenciar, apoiar e vender software<\/i>\u00a0de\u00a0computador, produtos\u00a0eletr\u00f4nicos,\u00a0computadores\u00a0e servi\u00e7os pessoais.<\/p>\n

    Miss\u00e3o (Prop\u00f3sito)<\/span><\/p>\n

    Capacitar cada pessoa e cada organiza\u00e7\u00e3o no planeta para alcan\u00e7ar mais.<\/p>\n

    <\/div>\n

    Vis\u00e3o<\/h2>\n

    A vis\u00e3o est\u00e1 relacionada com uma perspectiva de futuro e indica onde a organiza\u00e7\u00e3o deseja chegar. A vis\u00e3o \u00e9 inspira\u00e7\u00e3o e fundamento para defini\u00e7\u00e3o de objetivos de curto e de longo prazo.<\/p>\n

    Valores<\/h2>\n

    Os valores s\u00e3o os princ\u00edpios \u00e9ticos ou cren\u00e7as que norteiam a conduta da organiza\u00e7\u00e3o na execu\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio, cumprindo a miss\u00e3o<\/strong>. Eles ditam os comportamentos e atitudes das pessoas e sobre como a organiza\u00e7\u00e3o se relaciona com os colaboradores, clientes, colaboradores e a sociedade.<\/p>\nOs valores da organiza\u00e7\u00e3o devem ser observados por todos os funcion\u00e1rios, de modo individual, entre si e com os clientes. Tamb\u00e9m versa a rela\u00e7\u00e3o da empresa com as comunidades e institui\u00e7\u00f5es reguladoras.\n

    \r\n

    ESG - Ambiente, sociedade e governan\u00e7a<\/p>\r\nESG \u00e9 tema cada vez mais frequente nas reuni\u00f5es que definem a intencionalidade estrat\u00e9gica e nos valores organizacionais.<\/p>\n

    Na pr\u00e1tica, ESG inclui na agenda da gest\u00e3o a busca por formas de minimizar os impactos do neg\u00f3cio no meio ambiente, construir um mundo mais justo e respons\u00e1vel para as pessoas em seu entorno e manter os melhores processos de administra\u00e7\u00e3o.
    \n<\/div>\n

    Os valores ajudam a definir limites do que \u00e9 aceito e do que n\u00e3o \u00e9 aceito no dia-a-dia.\u00a0<\/strong>Eles devem influenciar na hora de contratar e demitir funcion\u00e1rios, parceiros e, inclusive, clientes.<\/p>\n

    \r\n

    Valores na Shell e na Microsoft<\/p>\r\n<\/p>\n

    Shell:<\/span><\/p>\n

    Honestidade, integridade e respeito pelas pessoas.<\/p>\n

    Microsoft:<\/span><\/p>\n

    Respeito, integridade e accountability<\/em><\/p>\n

    <\/div>\n

    Os valores se conectam com a miss\u00e3o na lista de quest\u00f5es de Drucker.<\/strong><\/p>\n

    Antes de avan\u00e7ar…<\/h2>\n

    Antes de avan\u00e7ar para o pr\u00f3ximo cap\u00edtulo, proponho as seguintes reflex\u00f5es:<\/p>\n

      \n
    1. Voc\u00ea conhece a intencionalidade estrat\u00e9gica de sua organiza\u00e7\u00e3o?<\/li>\n
    2. A intencionalidade estrat\u00e9gica formalizada \u00e9 seguida no dia-a-dia?<\/li>\n
    3. A intencionalidade estrat\u00e9gica de sua organiza\u00e7\u00e3o est\u00e3o em conformidade com ESG?<\/li>\n
    4. Todos na empresa sabem quem s\u00e3o os clientes prim\u00e1rios e o que eles valorizam?<\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Tudo o que a empresa faz deve estar justificado em sua intencionalidade. Caso contr\u00e1rio, n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel verificar que a empresa tenha, de fato, uma estrat\u00e9gia. Ao ingressar em uma organiza\u00e7\u00e3o, \u00e9 essencial a um trabalhador do conhecimento conhecer e criticar sua intencionalidade. Afinal, \u00e9 assim que fica determinado se h\u00e1 alinhamento de prop\u00f3sitos suficiente […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":1419,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"hashtags":[],"url":[40],"capitulos":[16],"class_list":["post-1394","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","url-permanente","capitulos-capitulo-02"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1394","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1394"}],"version-history":[{"count":25,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1394\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1420,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1394\/revisions\/1420"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1419"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1394"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1394"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1394"},{"taxonomy":"hashtags","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/hashtags?post=1394"},{"taxonomy":"url","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/url?post=1394"},{"taxonomy":"capitulos","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/capitulos?post=1394"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}