{"id":1380,"date":"2021-10-03T21:04:41","date_gmt":"2021-10-04T00:04:41","guid":{"rendered":"https:\/\/elemarjr.com\/pensamentoestrategico\/?p=1380"},"modified":"2025-04-29T16:19:45","modified_gmt":"2025-04-29T19:19:45","slug":"money-money-money-capitulo-1-v-1-0","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/money-money-money-capitulo-1-v-1-0\/","title":{"rendered":"Money, money, money \/ Cap\u00edtulo 1 v 1.0"},"content":{"rendered":"

\u00c9 inevit\u00e1vel! N\u00e3o h\u00e1 como falar sobre estrat\u00e9gia sem saber “fazer as contas”.<\/strong> Ou seja, ter condi\u00e7\u00f5es de analisar o desempenho financeiro da organiza\u00e7\u00e3o (ou de uma parte do neg\u00f3cio) utilizando um conjunto consistente de m\u00e9tricas e de indicadores.<\/p>\n

Empresas com faturamento grande nem sempre s\u00e3o saud\u00e1veis!<\/strong> Tamb\u00e9m \u00e9 importante destacar que, embora Michael Porter ensine que a competi\u00e7\u00e3o \u00e9 sempre pelo lucro, \u00f3tima lucratividade, sozinha, n\u00e3o indica que uma empresa, ou iniciativa, ir\u00e1 perseverar.<\/p>\nTodo profissional que queira participar ou fazer interface com a estrat\u00e9gia e, consequentemente, com o neg\u00f3cio, precisa aprender a “linguagem do dinheiro”. Vender projetos implica, em \u00faltima inst\u00e2ncia, em “vender dinheiro”.\n

M\u00e9tricas e indicadores fundamentais<\/h2>\n

Faturamento<\/h4>\n

Comecemos com a m\u00e9trica mais fundamental: o faturamento.<\/strong> Trata-se da soma total das vendas de uma empresa, em um certo per\u00edodo de apura\u00e7\u00e3o, a partir de sua atividade comercial \u2013 seja com\u00e9rcio de bens, presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os ou ind\u00fastria.<\/p>\n

O faturamento \u00e9 extremamente importante pois, al\u00e9m de ser a medida mais fundamental do desempenho de uma empresa, \u00e9 tremendamente utilizado no estabelecimento de tributos e enquadramentos fiscais.<\/p>\n

Eventualmente, o faturamento pode ser analisado sob duas perspectivas. A primeira, \u00e9 o faturamento bruto, indicado pelo volume de “vendas”. A segunda, \u00e9 o faturamento l\u00edquido que reduz do montante vendido os tributos e dedu\u00e7\u00f5es de vendas (como devolu\u00e7\u00f5es e cancelamentos)<\/p>\n

Sob o ponto de vista gerencial, pode ser \u00fatil fragmentar o faturamento por produtos ou linhas de neg\u00f3cio.<\/p>\n

Lucro<\/h4>\n

O lucro \u00e9 todo o dinheiro que sobra depois de descontar das receitas os gastos do neg\u00f3cio.<\/p>\n

O lucro, diferente do faturamento, d\u00e1 \u00f3timos ind\u00edcios da sa\u00fade de uma organiza\u00e7\u00e3o. Empresas onde os gastos superam as receitas t\u00eam preju\u00edzo.<\/p>\n

O lucro, assim como o faturamento, pode ser analisado sob duas perspectivas. A primeira, \u00e9 o lucro bruto, que corresponde ao faturamento menos os gastos vari\u00e1veis. A segunda, \u00e9 o faturamento menos custos fixos, custos vari\u00e1veis e impostos.<\/p>\n

Sob o ponto de vista gerencial, pode ser \u00fatil fragmentar o faturamento por produtos ou linhas de neg\u00f3cio.<\/p>\n

Lucratividade<\/h4>\n

A lucratividade de uma organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 determinada pela raz\u00e3o entre lucro l\u00edquido e receita bruta, descartando o capital inicial.<\/p>\n

Por se tratar de uma propor\u00e7\u00e3o, trata-se de uma excelente informa\u00e7\u00e3o para benchmarking<\/em>. O crescimento saud\u00e1vel de uma organiza\u00e7\u00e3o normalmente acontece quando h\u00e1 aumento do faturamento sem redu\u00e7\u00f5es da lucratividade.<\/p>\n

Rentabilidade<\/h4>\n

A rentabilidade \u00e9 determinada pela raz\u00e3o entre o lucro l\u00edquido e o investimento inicial. Trata-se da remunera\u00e7\u00e3o do capital.<\/p>\n

Trata-se de um excelente indicador para prioriza\u00e7\u00e3o de investimentos. Geralmente, quanto maior o risco associado a uma iniciativa, melhor precisa ser a rentabilidade.<\/p>\n

EBITDA<\/h4>\n

EBITDA \u00e9 acr\u00f3nimo para Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization<\/em>. Ele mostra a capacidade operacional de uma empresa para gerar caixa<\/p>\n

O EBITDA \u00e9 um indicador financeiro que reflete o n\u00edvel de opera\u00e7\u00e3o da da empresa, excluindo o desempenho do setor financeiro, o n\u00edvel de endividamento e do capital empregado. Provavelmente, trata-se do indicador mais importante, pois, mostra a compet\u00eancia da m\u00e1quina produtiva da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Margem de Contribui\u00e7\u00e3o<\/h4>\n

A margem de contribui\u00e7\u00e3o corresponde \u00e0s receitas totais descontados custos e despesas vari\u00e1veis. Ela representa o percentual que o valor das vendas contribui para o pagamento das despesas fixas e tamb\u00e9m o quanto representa na gera\u00e7\u00e3o de lucro.<\/p>\n

A margem de contribui\u00e7\u00e3o \u00e9 tremendamente importante para ponderar resultados de ofertas distintas de uma organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Capital de Giro<\/h4>\n

De forma simplificada, o capital de giro \u00e9 o dinheiro necess\u00e1rio para manter o empreendimento e garantir a continuidade da empresa. Ele engloba todos os valores em caixa, depositados em contas banc\u00e1rias e contas a receber, al\u00e9m de outras obriga\u00e7\u00f5es pendentes que podem ser convertidas em dinheiro para quitar as despesas empresariais.<\/p>\n

O capital de giro determina os valores dispon\u00edveis para que a empresa cumpra seus deveres e fa\u00e7a novos investimentos, mesmo diante de problemas como a inadimpl\u00eancia de clientes ou queda das vendas.<\/p>\n

Falta de capital de giro \u00e9 a principal causa de fal\u00eancia das organiza\u00e7\u00f5es. Empresas, por exemplo, que financiam a venda, comprando sempre \u00e0 vista, mas vendendo sempre no prazo, quebram por “vender demais”.<\/p>\n

Faturamento per capita<\/h4>\n

O faturamento per capita \u00e9 extremamente interessante. Ele corresponde a raz\u00e3o entre o faturamento (bruto ou l\u00edquido), de uma empresa ou iniciativa, e o n\u00famero de pessoas envolvidas.<\/p>\n

O faturamento per capita indica, por exemplo, o perfil de contrata\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o. Profissionais com maior senioridade geralmente custam mais, mas com head count<\/em>\u00a0menor.<\/p>\n

Ponto de equil\u00edbrio (break even point<\/em>)<\/h4>\n

O ponto de equil\u00edbrio indica o momento em que a receita l\u00edquida da empresa \u00e9 exatamente igual \u00e0 soma dos custos e despesas, ou seja, lucro l\u00edquido igual a zero.<\/p>\n

Dependendo da estrutura de rateio da organiza\u00e7\u00e3o, o ponto de equil\u00edbrio pode ser determinado por oferta. Trata-se de uma informa\u00e7\u00e3o extremamente interessante porque aponta quanto uma empresa precisa vender para bancar suas opera\u00e7\u00f5es sem nenhum preju\u00edzo.<\/p>\n

Aprendendo a “vender dinheiro”<\/h2>\n

Qualquer projeto digno de aten\u00e7\u00e3o pode e precisa ser defendido considerando aspectos financeiros. No m\u00ednimo, \u00e9 necess\u00e1rio considerar seus impactos.<\/p>\nQuando um profissional pondera, mesmo que superficialmente, sobre os impactos financeiros de suas proposi\u00e7\u00f5es, mostra maturidade e envolvimento com os resultados da organiza\u00e7\u00e3o.\n

\n

Vejamos alguns exemplos onde saber “vender dinheiro” \u00e9 importante.<\/p>\n

Ponderando sobre o head count<\/em><\/h4>\n

Qual a estrat\u00e9gia de contrata\u00e7\u00e3o de sua empresa?<\/strong> A prefer\u00eancia \u00e9 por profissionais com maior senioridade que, pelo menos em teoria, conseguem trabalhar com maior autonomia, com menos custo de gest\u00e3o, ou por profissionais com menor senioridade?<\/p>\nA estrat\u00e9gia de contratar profissionais com maior senioridade costuma ter um custo individual maior, mas, impulsiona o faturamento per capta e, potencialmente, o lucro. Entretanto, se conduzida forma descuidada, aumenta os riscos, em tempos de turnover<\/em> elevado de eros\u00e3o do conhecimento t\u00e9cnico da companhia obrigado o estabelecimento de pol\u00edticas mais agressivas de reten\u00e7\u00e3o de talentos.\n

\nEnquanto isso, a estrat\u00e9gia de contratar profissionais com menos senioridade reduz o custo individual e, tamb\u00e9m, prejudica o faturamento per capta. Al\u00e9m disso, n\u00e3o raro, aumenta bastante custos de gest\u00e3o, alinhamento e sincroniza\u00e7\u00e3o. Entretanto, reduz os impactos do turnover alto.\n
\n

Ficar no “meio termo”, op\u00e7\u00e3o de muitas empresas, pode “vender” a ideia de “contratamos qualquer um”, o que pode gerar insatisfa\u00e7\u00e3o, principalmente nos profissionais com senioridade mais alta.<\/p>\n

O lucro n\u00e3o \u00e9 grande coisa, mas\u2026<\/h4>\n

Eventualmente, determinados produtos e servi\u00e7os podem n\u00e3o se destacar pela lucratividade, entretanto, podem ter grande relev\u00e2ncia na margem de contribui\u00e7\u00e3o.<\/strong> Tal condi\u00e7\u00e3o n\u00e3o chega a ser um problema quando a demanda \u00e9 apenas de recursos que ociosos. De qualquer forma, \u00e9 fundamental avaliar o custo de oportunidade de tais produtos e servi\u00e7os.<\/p>\nObservar em demasia a margem de contribui\u00e7\u00e3o pode, sistematicamente, comprometer a capacidade da empresa de gerar lucro, comprometendo a competitividade.\n

\n

Que produtos ou servi\u00e7os desenvolver primeiro?<\/h4>\n

Superada a discuss\u00e3o se um novo produto ou servi\u00e7o \u00e9 adequado ao core business<\/em>, \u00e9 uma oportunidade ou um oportunismo, deve-se considerar indicadores faturamento potencial, lucratividade e rentabilidade (considerando o montante de capital necess\u00e1rio para o desenvolvimento da oferta).<\/p>\n

\u00c9 relativamente f\u00e1cil criar produtos e servi\u00e7os bons que se revelam neg\u00f3cios ruins.<\/strong><\/p>\n

Riscos, custos e cultura de startup<\/h2>\n

Rela\u00e7\u00e3o do risco e a remunera\u00e7\u00e3o do capital<\/h4>\n

A instabilidade nos resultados financeiros \u00e9 indicativo claro da quantidade de incerteza e trabalho a ser feito na consolida\u00e7\u00e3o dos modelos de neg\u00f3cio e operacional.<\/strong> Ao mesmo tempo, \u00e9 comum assumir que quanto maior \u00e9 a incerteza, maiores s\u00e3o os riscos e, consequentemente, o pr\u00eamio exigido pelo capital em sua remunera\u00e7\u00e3o. Ou seja, quanto mais alto o risco, mais caro \u00e9 o dinheiro!<\/strong><\/p>\nA forma mais f\u00e1cil de combater o \u201capetite do capital\u201d \u00e9 estabilizar, obviamente de maneira positiva, os resultados financeiros de forma a tornar mais cr\u00edveis as proje\u00e7\u00f5es financeiras. Por isso, startups<\/em>, onde geralmente imperam as incertezas, a \u00e2nsia \u00e9 pelo teste e valida\u00e7\u00e3o de hip\u00f3teses de maneira r\u00e1pida.\n

Startup vs Empresas consolidadas<\/h4>\n

Empresas consolidadas geralmente tem resultados financeiros est\u00e1veis, consequentemente, s\u00e3o menos atrativas para investidores mais agressivos. Nessas empresas, o grande inimigo \u00e9 o custo e a obsess\u00e3o \u00e9 a excel\u00eancia operacional.<\/p>\n

Custo \u00e9 como unha; temos de cortar sempre. (Sicupira)<\/em><\/p>\n

Startups<\/em>, por outro lado, tem resultados financeiros incertos, e consequentemente, tem maior risco. Por isso, precisam remunerar melhor o capital, afugentando investidores conservadores e atraindo quem tem maior toler\u00e2ncia a perdas. Nessas empresas, o grande inimigo, obviamente \u00e9 a incerteza.<\/p>\n

A administra\u00e7\u00e3o de recursos em uma startup<\/em> \u00e9 naturalmente diferente daquela pratica em empresas consolidadas. Consequentemente, tamb\u00e9m h\u00e1 caracter\u00edsticas muito distintas nos modelos operacionais.<\/p>\nPensar estrategicamente em uma startup e em uma empresa consolidada \u00e9 muito diferente.\n

\n

\u00c9 mais dif\u00edcil inovar em empresas grandes<\/h4>\nEmpresas consolidadas s\u00f3 t\u00eam capacidade de inovar se, por algum motivo, tem grande apetite por crescimento (come\u00e7ando pelo faturamento). Afinal de contas, o pensamento dominante nessas organiza\u00e7\u00f5es \u00e9 o da excel\u00eancia operacional que \u00e9, tradicionalmente, avesso a experimenta\u00e7\u00e3o.\n
\n

Recentemente, devido ao surgimento de modelos de neg\u00f3cio e operacionais preponderantemente digitais, h\u00e1 um anseio crescente por transforma\u00e7\u00e3o digital e \u00e1gil.<\/strong> Entretanto, esse tipo de iniciativa tem parado em manifestos de boas inten\u00e7\u00f5es pelo choque do direcionamento financeiro. Come\u00e7ando pela elabora\u00e7\u00e3o do or\u00e7amento, que em empresas consolidadas costuma ser mais burocr\u00e1tico (n\u00e3o, necessariamente, de uma forma ruim), tudo parece conspirar para a desacelera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Para empresas grandes consigam inovar, geralmente o melhor caminho \u00e9 criar mecanismos de gest\u00e3o, sobretudo financeira apartada. Da\u00ed se entende o fen\u00f4meno das incubadoras mantidas por grandes organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Em startups, \u201cdinheiro sobrando\u201d \u00e9 problema<\/h4>\nSe uma startup<\/em> tem excesso de sobra de dinheiro em caixa, tende a perder o apetite pela experimenta\u00e7\u00e3o que \u00e9 essencial para a inova\u00e7\u00e3o.<\/strong> Quando isso acontece, a sa\u00edda \u00e9 \u201cestabilizar\u201d modelos de neg\u00f3cio e operacionais, consolidando-os ou, aumentar consideravelmente as metas, sobretudo de faturamento, \u201cqueimando gordura financeira\u201d para acelerar o crescimento financeiro.\n
\n

Um erro comum, em muitas strartups<\/em>\u00a0incubadas por grandes empresas \u00e9 \u201cqueimar gordura\u201d do caixa em \u201cutilidades f\u00fateis\u201d (salas de jogos, ambientes descolados, etc) que acabam concorrendo com investimentos que poderiam acelerar o crescimento.<\/p>\n

Uma ostra que n\u00e3o foi ferida n\u00e3o produz p\u00e9rolas (Rubem Alves)<\/em><\/p>\n

A organiza\u00e7\u00e3o precisa de uma vis\u00e3o \u201cbalanceada\u201d<\/h2>\n

Obviamente, indicadores s\u00e3o importantes e todos os envolvidos com a estrat\u00e9gia precisam saber \u201cfazer as contas\u201d. Mas, certamente, n\u00e3o \u00e9 saud\u00e1vel que apenas o \u201cdinheiro fale\u201d.<\/strong> Esse \u00e9 um dos atributos positivos de ferramentas como o Balanced Scorecard<\/em>.<\/p>\n

Indicadores financeiros s\u00e3o importantes, indiscutivelmente, mas eles devem ser desdobrados em indicadores mercadol\u00f3gicos que v\u00e3o suportar o resultado (o que precisamos entregar para o mercado para que este nos remunere de maneira apropriada?). De maneira similar, \u00e9 importante entender que processos s\u00e3o necess\u00e1rios para suportar tanto os objetivos financeiros como de mercado. Finalmente, que pessoas s\u00e3o necess\u00e1rias para \u201crodar\u201d esses processos. Essas quatro perspectivas n\u00e3o podem ser analisadas isoladamente.<\/p>\n

Antes de seguir em frente…<\/h2>\n

Saber “fazer as contas” \u00e9 fundamental para que um profissional desenvolva, verdadeiramente, pensamento estrat\u00e9gico.<\/strong> Antes de avan\u00e7ar, proponho as seguintes reflex\u00f5es:<\/p>\n

    \n
  • Voc\u00ea consegue ponderar “financeiramente” sobre as iniciativas em que est\u00e1 envolvido?<\/li>\n
  • Qual \u00e9 o perfil de contrata\u00e7\u00e3o da sua organiza\u00e7\u00e3o?<\/li>\n
  • Sua empresa combate incertezas (startup<\/em>) ou custos?<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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