{"id":1319,"date":"2021-09-25T18:04:46","date_gmt":"2021-09-25T21:04:46","guid":{"rendered":"https:\/\/elemarjr.com\/pensamentoestrategico\/?p=1319"},"modified":"2025-04-29T16:19:29","modified_gmt":"2025-04-29T19:19:29","slug":"sobre-a-necessidade-do-pensamento-estrategico-introducao-v-1-0","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/sobre-a-necessidade-do-pensamento-estrategico-introducao-v-1-0\/","title":{"rendered":"Sobre a necessidade do pensamento estrat\u00e9gico \/ Introdu\u00e7\u00e3o v 1.0"},"content":{"rendered":"

Qual \u00e9 a organiza\u00e7\u00e3o desejamos construir? Que resultados ela ir\u00e1 obter? De que forma estes resultados ser\u00e3o alcan\u00e7ados? O exerc\u00edcio de responder essas e mais algumas perguntas \u00e9 o fundamento do pensamento estrat\u00e9gico.<\/strong><\/p>\nFundamental para as empresas, indispens\u00e1vel para os profissionais.<\/strong> Sobretudo para aqueles que buscam protagonismo! O pensamento estrat\u00e9gico \u00e9 diferencial para profissionais em uma realidade que remunera a raridade.\n

\n

\"\"<\/p>\nDe maneira resumida, a estrat\u00e9gia \u00e9 importante para explicitar onde desejamos chegar e de que forma isso ser\u00e1 poss\u00edvel. O pensamento estrat\u00e9gico \u00e9 fundamento para o desenvolvimento e para a execu\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia. Quanto mais expl\u00edcita a estrat\u00e9gia, maior \u00e9 o alinhamento de prop\u00f3sito dos diversos departamentos e pessoas. Logo, maior \u00e9 a autonomia de atua\u00e7\u00e3o.\n

\n

Quando a estrat\u00e9gia \u00e9 clara, todos seguem um mesmo conjunto coerente de crit\u00e9rios nas tomadas de decis\u00e3o.<\/strong> Isso n\u00e3o garante que todos os envolvidos na resolu\u00e7\u00e3o de problemas, frente aos mesmos desafios, optem pelos mesmos caminhos, mas, pelo menos, garante unidade nas motiva\u00e7\u00f5es. No m\u00e9dio e longo prazo isso faz diferen\u00e7a.<\/p>\n

Para ser efetiva, a estrat\u00e9gia deve governar a execu\u00e7\u00e3o, sobretudo as decis\u00f5es do dia a dia.<\/strong> Caso contr\u00e1rio, o esfor\u00e7o para sua formula\u00e7\u00e3o \u00e9 in\u00fatil. Por isso, a descri\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia deve ser simples e acess\u00edvel. Quanto mais “rebuscadas” forem as descri\u00e7\u00f5es da estrat\u00e9gia, maiores s\u00e3o as chances de que elas fiquem restritas \u00e0 quadros ricamente emoldurados, presos na parede.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

A intencionalidade estrat\u00e9gica precisa estar expressa na gest\u00e3o da rotina. Miss\u00e3o, vis\u00e3o e valores devem estar na “boca e cora\u00e7\u00e3o” das pessoas.<\/strong><\/p>\n

Analisaremos, nessa introdu\u00e7\u00e3o, algumas tens\u00f5es comuns na pr\u00e1tica moderna do pensamento estrat\u00e9gico.<\/p>\n

Pensamento estrat\u00e9gico implica “pensar” cen\u00e1rios<\/h2>\n

A estrat\u00e9gia conecta a condi\u00e7\u00e3o atual de uma organiza\u00e7\u00e3o com a condi\u00e7\u00e3o desejada para o futuro.<\/strong> Quanto maior o intervalo de tempo previsto entre essas duas condi\u00e7\u00f5es, maiores as possibilidades e os desafios.<\/p>\n

Al\u00e9m do trabalho que precisa ser feito “dentro de casa”, \u00e9 necess\u00e1rio haver prepara\u00e7\u00e3o para lidar com instabilidades e mudan\u00e7as externas.<\/strong> De fato, a acelera\u00e7\u00e3o da evolu\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica, bem como evolu\u00e7\u00f5es pol\u00edticas e sociais t\u00eam gerado crescente volatilidade e incerteza. Por isso, n\u00e3o h\u00e1 um caminho certo e previs\u00edvel a seguir.<\/p>\n

\"\"<\/p>\nO planejamento estrat\u00e9gico moderno, for\u00e7osamente, exige a an\u00e1lise de alguns cen\u00e1rios poss\u00edveis o que inegavelmente aumenta a complexidade.\n

\n

\"\"<\/p>\n

A combina\u00e7\u00e3o da volatilidade, incerteza e da complexidade culmina em ambiguidade. Ou seja, a percep\u00e7\u00e3o de que h\u00e1 sempre muito mais do que uma resposta certa.<\/p>\n

\r\n

Mundo VUCA<\/p>\r\n<\/p>\n

O termo\u00a0VUCA<\/b>\u00a0\u00e9 um acr\u00f4nimo das palavras inglesas Volatility<\/em>, Uncertainty<\/em>, Complexity<\/em> e Ambiguity<\/em> e vem sendo empregado desde a d\u00e9cada de 1990, por empresas, organiza\u00e7\u00f5es, governos e institui\u00e7\u00f5es de ensino.<\/sup><\/p>\n

A express\u00e3o “Mundo VUCA” vem sendo usada como uma forma de resumir as caracter\u00edsticas da sociedade atual e a velocidade com que diversos aspectos do mundo em que vivemos (como a ci\u00eancia, tecnologia e neg\u00f3cios) evoluem e se transformam.<\/div>\n

Pensamento estrat\u00e9gico “combate” complexidade predat\u00f3ria<\/h2>\n

Empresas sem clareza estrat\u00e9gica evoluem seus modelos de neg\u00f3cios e operacionais de maneira desorganizada e, naturalmente, complexa. Essa complexidade destr\u00f3i valor no m\u00e9dio e longo prazo, muitas vezes dificultando ou at\u00e9 impossibilitando suportar crescimento de escala e escopo.<\/p>\n

\r\n

Modelo de Neg\u00f3cios e Modelo Operacional<\/p>\r\n<\/p>\n

Dois conceitos fundamentais para o pensamento estrat\u00e9gico s\u00e3o: 1) Modelo de neg\u00f3cios e 2) Modelo Operacional<\/strong><\/p>\n

Modelo de Neg\u00f3cios trata de como uma empresa produz valor e pra quem, tamb\u00e9m sobre a forma como a empresa coleta valor (ganha dinheiro) e de quem.<\/p>\n

Modelo Operacional diz respeito aos processos e atividades da organiza\u00e7\u00e3o de forma a suportar evolu\u00e7\u00e3o da escala (volume de clientes), escopo (volume de ofertas) e necessidades de aprendizado.<\/p>\n

<\/div>\n

O cen\u00e1rio din\u00e2mico competitivo em que vivemos demanda das empresas a necessidade de implementar rupturas frequentes e combater a complexidade predat\u00f3ria, fomentando processos de transforma\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Cabe ao pensamento estrat\u00e9gico a responsabilidade de identificar essas rupturas, intensificando-as, enquanto mitiga complexidade.<\/p>\n

Pensamento estrat\u00e9gico promove tecnologia a compet\u00eancia estrat\u00e9gica<\/h2>\n

Usos criativos de tecnologia, sobretudo das capacidades crescentes de processamento, armazenamento e conectividade tem impactado ou viabilizado o surgimento de modelos de neg\u00f3cios e operacionais escal\u00e1veis e exponenciais.<\/strong> N\u00e3o h\u00e1 uma s\u00f3 atividade relevante, em qualquer empresa, em qualquer segmento, que n\u00e3o seja suportada por TI.<\/p>\nSe h\u00e1 algo em comum em todas as “unic\u00f3rnios” \u00e9 a diferencia\u00e7\u00e3o pela utiliza\u00e7\u00e3o da tecnologia para conectar pessoas, coletar e armazenar grandes volumes de dados e pelo poder computacional sem precedentes.\n

\n

\"\"<\/p>\n

A tecnologia transformou o Marketing, que j\u00e1 foi pautado em mercados, depois em nichos e hoje \u00e9 quase individual.<\/strong> A Netflix, por exemplo, consegue antecipar o que as pessoas de uma regi\u00e3o ir\u00e3o assistir, movendo conte\u00fado dinamicamente para servidores pr\u00f3ximos – reduzindo custos drasticamente. Al\u00e9m disso, produz thumbs (aquelas “imagens de capa” exibidas nas listas de filmes e s\u00e9ries) individualizados.<\/p>\nCom a pandemia de COVID-19, tecnologia tamb\u00e9m passou a ser essencial para gest\u00e3o das pessoas. Por muito tempo, fundamentada em quem “acendia e apagava as luzes”, hoje, ainda bem, cada vez mais sustentadas em gera\u00e7\u00e3o de resultados verificados atrav\u00e9s de meios tecnol\u00f3gicos.\n

\n

A intelig\u00eancia artificial e outras tecnologias relacionadas tem revolucionado a estrat\u00e9gia por permitir o desenvolvimento de modelos operacionais com suporte melhor para tratar da escala, escopo e demandas de aprendizagem. Nunca se falou tanto sobre transforma\u00e7\u00e3o digital e \u00e1gil porque a forma como as empresas se relacionam com parceiros, fornecedores, clientes e stakeholders mudou de forma definitiva.<\/p>\nJ\u00e1 houve tempo que TI foi vista como fonte de custos – hoje, adotar essa vis\u00e3o \u00e9 indicativo de miopia estrat\u00e9gica. Tamb\u00e9m houveram momentos em que TI foi percebida como “recurso” e o que preponderava eram mecanismos de rateio. Recentemente TI passou a ser percebida como parceira de neg\u00f3cios. De fato, n\u00e3o \u00e9 exagero assumir, provavelmente, que TI \u00e9 o neg\u00f3cio!<\/strong>\n

Pensamento estrat\u00e9gico \u00e9 essencial para a competi\u00e7\u00e3o<\/h2>\n

N\u00e3o \u00e9 apropriado falar em “estrat\u00e9gia competitiva” porque, afinal, estrat\u00e9gia versa sempre sobre competi\u00e7\u00e3o. <\/strong>Uma boa parte da estrat\u00e9gia trata de como uma organiza\u00e7\u00e3o de posicionar\u00e1 para ser relevante o suficiente para os clientes e gerar valor diferenciado.<\/p>\nNo “universo de valor” que uma empresa consegue ofertar para seus clientes, h\u00e1 um montante que n\u00e3o os interessa e outro tanto que \u00e9 oferecido tamb\u00e9m pelos concorrentes. A singularidade existe no “espa\u00e7o de valor” que interessa ao cliente e que s\u00f3 a organiza\u00e7\u00e3o consegue ofertar. Quanto maior esse espa\u00e7o de valor, mais competitiva \u00e9 uma empresa.\n

\n

\"\"<\/p>\n

Em algum ponto, tamb\u00e9m, ser\u00e1 fundamental optar por uma das estrat\u00e9gias idealizadas por Michael Porter. Ou seja, uma empresa poder\u00e1 se destacar pelo pre\u00e7o – geralmente quando sua oferta \u00e9 um commodity<\/em>, pelo produto ou pela intimidade com os clientes.<\/p>\n

Pensamento estrat\u00e9gico diferencia core<\/em>, oportunidades e oportunismos<\/h2>\n

Na trajet\u00f3ria para a realiza\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia, surge o desafio de gerenciar as oportunidades e as armadilhas disfar\u00e7adas.<\/strong> Todo empreendedor j\u00e1 lidou com situa\u00e7\u00f5es onde foi “assediado” para realizar um servi\u00e7o que se afasta do *core business*, mas que se sinaliza como, pelo menos, boa gera\u00e7\u00e3o de “margem de contribui\u00e7\u00e3o”.<\/p>\n

Em paralelo com o neg\u00f3cio de uma empresa, sempre surgem oportunidades – al\u00e9m do modelo de neg\u00f3cios, mas compat\u00edveis com o modelo operacional – que podem representar alternativas para crescer de maneira acelerada ou, o que \u00e9 mais comum, desviar o foco do que \u00e9 importante. Logo, s\u00e3o necess\u00e1rios crit\u00e9rios coerentes para decidir o que deve ser “aceito” e o que deve ser simplesmente ignorado.<\/strong><\/p>\n

\"\"<\/p>\nCaber\u00e1 ao senso estrat\u00e9gico identificar quais poss\u00edveis iniciativas est\u00e3o alinhadas com o neg\u00f3cio – e que, por isso, devem avan\u00e7ar, quais s\u00e3o oportunidades de ampliar o escopo estrat\u00e9gico e quais representam apenas oportunismos. Eventualmente, oportunismos se convertem em oportunidades, oportunidades em neg\u00f3cio e, ent\u00e3o, em resultados.\n

\"\"<\/p>\n

Pensamento estrat\u00e9gico impulsiona plataformas e a competi\u00e7\u00e3o digital<\/h2>\n

Cada vez menos a competi\u00e7\u00e3o versa sobre ofertas e, cada vez mais, trata de ecossistemas.<\/strong> Telefones s\u00e3o escolhidos com base nos aplicativos que suportam. O mesmo come\u00e7a a ser verdade para televisores, autom\u00f3veis e at\u00e9 eletrodom\u00e9sticos mais simples.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Estamos na era das plataformas. Organiza\u00e7\u00f5es que, seja pela inova\u00e7\u00e3o ou por capacidade de mobilizar marketplaces<\/em> conseguem orquestrar a rela\u00e7\u00e3o entre fornecedores e consumidores.<\/strong> A Uber conecta motoristas a passageiros. O Spotify conecta m\u00fasicos e seus f\u00e3s. O Youtube conecta produtores de conte\u00fado a consumidores. Os exemplos s\u00e3o incont\u00e1veis!<\/p>\n

Modelos de neg\u00f3cio baseados na forma\u00e7\u00e3o de plataformas parecem tentadores por se beneficiarem dos “efeitos de rede” e propiciarem crescimento exponencial.<\/p>\n

Pensamento estrat\u00e9gico e a estrutura organizacional<\/h2>\n

Organiza\u00e7\u00f5es que desenvolvem sistemas de software tendem a produzir sistemas que s\u00e3o c\u00f3pia das estruturas de comunica\u00e7\u00e3o dessas empresas. (Melvin Conway)<\/em><\/p>\n

A estrutura organizacional \u00e9 fundamental para que uma organiza\u00e7\u00e3o consiga ser eficiente na execu\u00e7\u00e3o e executar a estrat\u00e9gia. Em organiza\u00e7\u00f5es que desenvolvem software, a estrutura da organiza\u00e7\u00e3o ser\u00e1 replicada na arquitetura do software.<\/p>\n

<\/p>\n

Pensamento estrat\u00e9gico e a produtividade<\/h2>\n

Peter Ducker ensinava que os resultados de uma organiza\u00e7\u00e3o s\u00e3o indicativos de sua sa\u00fade. O lucro \u00e9, segundo ele, recompensa da sociedade por um trabalho bem feito, enquanto o preju\u00edzo \u00e9 uma puni\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Muitas empresas confundem “incha\u00e7o” com crescimento.<\/strong> Empresas inchadas s\u00e3o aquelas onde o crescimento acontece corroendo margens e destruindo o lucro. Ou seja, mais gente, mais processos, mais clientes, mas, no fim do dia, proporcionalmente, menos dinheiro no caixa. O crescimento saud\u00e1vel acontece sempre com melhoria da produtividade.<\/strong><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

A produtividade \u00e9 alcan\u00e7ada, sempre, aumentando o desempenho (resultados, faturamento, etc) e redu\u00e7\u00e3o do empenho (trabalho, investimento, etc).<\/p>\n

Carreira, protagonismo e lideran\u00e7a<\/h2>\n

Pensamento estrat\u00e9gico \u00e9 caracter\u00edstica fundamental para qualquer profissional que deseje alcan\u00e7ar protagonismo e exercer lideran\u00e7a<\/strong>. Afinal, o l\u00edder eficiente potencializa pessoas a atingir resultados expressivos indicando o caminho a seguir. Tamb\u00e9m, estabelecendo metas claras que funcionam como base para a formula\u00e7\u00e3o de crit\u00e9rios coerentes para a tomada de decis\u00f5es.<\/p>\n

Antes de seguir em frente…<\/h2>\n

Este livro tem como objetivo fundamental abordar temas relacionados com o pensamento estrat\u00e9gico, sobretudo provocando a reflex\u00e3o.<\/p>\n

Em cada cap\u00edtulo, o objetivo ser\u00e1 provocar alguma forma de disson\u00e2ncia cognitiva, conflitando ideias e cren\u00e7as com fatos. Trata-se de um projeto ambicioso, pelo menos para a mim, que tenta amplificar a compreens\u00e3o de neg\u00f3cios em pessoas de tecnologia e acrescentar tecnologia como tema essencial na agenda de pessoas de neg\u00f3cios.<\/p>\n

Considere-se provocado a responder as seguintes quest\u00f5es<\/p>\n

    \n
  • As pessoas em sua empresa compartilham um conjunto comum de crit\u00e9rios coerentes para as tomadas de decis\u00e3o?<\/li>\n
  • Quais seriam os cen\u00e1rios mais favor\u00e1veis e os menos favor\u00e1veis para que sua organiza\u00e7\u00e3o atinja uma “condi\u00e7\u00e3o desejada”?<\/li>\n
  • Qual o papel da tecnologia em sua organiza\u00e7\u00e3o? Enabler ou “fonte de custo”? Para quem responde o CIO?<\/li>\n
  • Qual a estrat\u00e9gia gen\u00e9rica competitiva adotada por sua empresa? Lideran\u00e7a por pre\u00e7o, produto ou intimidade com cliente?<\/li>\n
  • Como sua empresa trata as oportunidades e os oportunismos?<\/li>\n
  • Seu neg\u00f3cio tem rela\u00e7\u00e3o com alguma plataforma? Qual seria o impacto de uma plataforma para sua empresa?<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Qual \u00e9 a organiza\u00e7\u00e3o desejamos construir? Que resultados ela ir\u00e1 obter? De que forma estes resultados ser\u00e3o alcan\u00e7ados? O exerc\u00edcio de responder essas e mais algumas perguntas \u00e9 o fundamento do pensamento estrat\u00e9gico. Quando a estrat\u00e9gia \u00e9 clara, todos seguem um mesmo conjunto coerente de crit\u00e9rios nas tomadas de decis\u00e3o. Isso n\u00e3o garante que todos […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":1378,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"hashtags":[],"url":[40],"capitulos":[15],"class_list":["post-1319","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","url-permanente","capitulos-capitulo-0"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1319","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1319"}],"version-history":[{"count":34,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1319\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1379,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1319\/revisions\/1379"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1378"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1319"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1319"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1319"},{"taxonomy":"hashtags","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/hashtags?post=1319"},{"taxonomy":"url","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/url?post=1319"},{"taxonomy":"capitulos","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/pensamentoestrategico\/wp-json\/wp\/v2\/capitulos?post=1319"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}