{"id":46,"date":"2021-02-23T16:32:09","date_gmt":"2021-02-23T19:32:09","guid":{"rendered":"https:\/\/elemarjr.com\/manualdocto\/?p=46"},"modified":"2021-03-19T16:23:34","modified_gmt":"2021-03-19T19:23:34","slug":"o-cto-deveria-por-a-mao-na-massa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/manualdocto\/o-cto-deveria-por-a-mao-na-massa\/","title":{"rendered":"O CTO deveria p\u00f4r as m\u00e3os na massa? – v1"},"content":{"rendered":"

A responsabilidade prim\u00e1ria do CTO \u00e9 apontar a dire\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica da organiza\u00e7\u00e3o com rela\u00e7\u00e3o a tecnologia. Em uma empresa de maior porte, esta demanda \u00e9 suficiente para consumir todo o seu tempo. Em neg\u00f3cios menores e, principalmente, com or\u00e7amento limitado as expectativas podem ser perigosamente diferentes.<\/span><\/p>\n

O CTO \u00e9 o respons\u00e1vel por perguntar e responder quest\u00f5es relacionadas ao “porqu\u00ea” e n\u00e3o ao “como” das coisas. Embora a vis\u00e3o t\u00e1tica e a capacidade operacional n\u00e3o sejam dem\u00e9ritos, a \u00eanfase em quest\u00f5es do dia-a-dia pode acabar tirando do executivo sua capacidade de enxergar o neg\u00f3cio holisticamente, atrofiando a compet\u00eancia tecnol\u00f3gica em n\u00edvel corporativo.<\/span><\/p>\nOutro problema comum para em CTOs que se mant\u00e9m “com as m\u00e3os na massa” \u00e9 a possibilidade de conflitos operacionais com o time agravados pelo poder – a combina\u00e7\u00e3o explosiva das cren\u00e7as de “eu sei” com “eu mando”. Ou seja, ao inv\u00e9s de se concentrar em dar a dire\u00e7\u00e3o, o CTO rivaliza com o time para determinar n\u00e3o apenas o qu\u00ea precisa ser feito, mas tamb\u00e9m a forma.\n

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O CTO deve, por exemplo, ter condi\u00e7\u00f5es de avaliar as vantagens e desvantagens da ado\u00e7\u00e3o de determinadas tecnologias e ponderar sobre os benef\u00edcios e dificuldades em estabelecer parcerias. Ele n\u00e3o precisa saber usar a nuvem, mas precisa entender claramente o porqu\u00ea adot\u00e1-la ou n\u00e3o. Cabe ao executivo entender os ganhos do uso de cont\u00eaineres justificando investimentos para adequa\u00e7\u00e3o \u00e0 tecnologia. Em termos simples, o CTO precisa saber “fazer as contas” ou, pelo menos, entender como elas s\u00e3o feitas. Ali\u00e1s, a habilidade de entender relat\u00f3rios e an\u00e1lises financeiras \u00e9 fundamental para todos que exercem fun\u00e7\u00e3o executiva e, isso, n\u00e3o \u00e9 diferente para o CTO.<\/span><\/p>\n

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Investimentos em infraestrutura podem impactar consideravelmente os resultados conforme a modalidade de aquisi\u00e7\u00e3o. O CTO precisa entender as diferen\u00e7as (\u00e0s vezes sutis) de <\/span>CAPEX<\/span><\/a> e <\/span>OPEX<\/span><\/a> e o impacto da escolha da modalidade utilizada no <\/span>TCO<\/span><\/a>.<\/span><\/p>\n

O CTO tamb\u00e9m precisa conseguir fornecer estimativas de <\/span>ROI<\/span><\/a>. Precisa saber se o faturamento na empresa (e nos fornecedores) ocorre em <\/span>regime de caixa<\/span><\/a> ou de <\/span>compet\u00eancia<\/span><\/a>. Tamb\u00e9m precisa saber o que significa <\/span>EBITDA<\/span><\/a> e muito mais.<\/span><\/p>\n

A alta gest\u00e3o, invariavelmente, trata de aspectos financeiros. Mesmo que algu\u00e9m esteja super preparado sob o ponto de vista t\u00e9cnico e <\/span>estruturar os times de forma \u00f3tima<\/span><\/a>, precisar\u00e1, em algum ponto, se sentir confort\u00e1vel com relat\u00f3rios e an\u00e1lises financeiras ou n\u00e3o estar\u00e1 preparado para ajudar a ditar os rumos da organiza\u00e7\u00e3o.<\/span><\/p>\n

O CTO, como todo executivo em seu n\u00edvel, deve ser capaz de traduzir a estrat\u00e9gia da organiza\u00e7\u00e3o em metas objetivas que direcionem o time. Sem elas, facilmente se perde na subjetividade.<\/span><\/p>\n

Em \u00faltima inst\u00e2ncia, s\u00e3o os resultados financeiros obtidos que propiciam \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o a capacidade de realizar seu prop\u00f3sito. Ao CTO \u00e9 atribu\u00edda a demanda de fazer com que seus pares no C-Level entendam e colaborem para o sucesso utilizando recursos tecnol\u00f3gicos da forma certa, que os times entendam para “onde a empresa est\u00e1 indo” e atuem de acordo.<\/span><\/p>\n

L\u00edderes t\u00e9cnicos que sonham em CTO precisam aceitar que, em algum momento, ter\u00e3o que ler um pouco menos de Hacker News e um pouco mais de Valor Econ\u00f4mico (Financial Times, etc).<\/span><\/p>\n

A migra\u00e7\u00e3o da \u00eanfase no “como” para o “porqu\u00ea” n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil e demanda amadurecimento gerado por tempo e press\u00e3o. \u00c9 louv\u00e1vel para aqueles que conseguiram e um desafio gigante para aqueles que ainda est\u00e3o no in\u00edcio da jornada.<\/span><\/p>\n

Em empresas menores ou em contextos mais simples o CTO pode “p\u00f4r as m\u00e3os na massa”, mas precisar\u00e1 lembrar de lavar as m\u00e3os quando voltar a realizar o trabalho principal que, de fato, a empresa precisa que ele fa\u00e7a. Dificilmente quem est\u00e1 imerso nas entranhas da execu\u00e7\u00e3o consegue ver a perspectiva de “fora para dentro” – assim, torna-se reativo e, com o tempo, menos \u00fatil.\u00a0<\/span><\/p>\n

Ram Charam ensina que quando um gestor se ocupa com atividades de dois n\u00edveis diferentes da estrutura organizacional, estar\u00e1 condenado a executar apenas as atividades do n\u00edvel mais pr\u00f3ximo da opera\u00e7\u00e3o. O CTO “m\u00e3os na massa” pode at\u00e9 ser visto como um parceiro pelo time, o que \u00e9 bom! Mas, lembre-se: se fosse para “programar”, voc\u00ea n\u00e3o precisaria de uma posi\u00e7\u00e3o executiva. <\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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