{"id":1092,"date":"2021-05-13T10:00:15","date_gmt":"2021-05-13T13:00:15","guid":{"rendered":"https:\/\/elemarjr.com\/manualdocto\/?p=1092"},"modified":"2025-06-16T16:03:35","modified_gmt":"2025-06-16T19:03:35","slug":"consideracoes-sobre-a-cultura","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/manualdocto\/consideracoes-sobre-a-cultura\/","title":{"rendered":"Manual do CTO: Considera\u00e7\u00f5es sobre a Cultura"},"content":{"rendered":"

Em teoria, os processos determinam o que precisa ser feito e de que forma. Na pr\u00e1tica, a cultura determina o que as pessoas, de fato, fazem e como.<\/p>\n

Em teoria, a estrat\u00e9gia aponta em que dire\u00e7\u00e3o a empresa est\u00e1 indo, seus objetivos e aspira\u00e7\u00f5es. Na pr\u00e1tica, a cultura determina “onde” a organiza\u00e7\u00e3o vai, efetivamente, chegar e os impactos que ir\u00e1 gerar.<\/p>\nProcessos e estrat\u00e9gia s\u00e3o, sem d\u00favidas, muito importantes. Entretanto, eles s\u00e3o insignificantes frente \u00e0 cultura. <\/strong>\u00c9 a cultura o fator delimitador entre o que \u00e9 verdade apenas no discurso e o que acontece na pr\u00e1tica.\n

\nA cultura \u00e9 um ativo organizacional e o C-Level \u00e9, antes de qualquer coisa, guardi\u00e3o zelador desse ativo.<\/strong> O CTO \u00e9 o respons\u00e1vel pela direcionamento estrat\u00e9gico e processual da engenharia tecnol\u00f3gica da organiza\u00e7\u00e3o mas, tamb\u00e9m, sobretudo, deve ser o principal vetor cultural da \u00e1rea.\n
\n

As pessoas fazem o que a empresa valoriza (de verdade)<\/h2>\n

H\u00e1 duas perguntas dif\u00edceis que dizem muito sobre a cultura de uma empresa:<\/p>\n

    \n
  1. O que algu\u00e9m precisa fazer para ser promovido?<\/li>\n
  2. O que algu\u00e9m precisa fazer para ser demitido?<\/li>\n<\/ol>\n
    \nAssustadoramente, com muita frequ\u00eancia, a resposta para ambas \u00e9 “n\u00e3o sei”. Nessas empresas, h\u00e1 clara “indefini\u00e7\u00e3o cultural” e, assim sendo, independente da qualidade te\u00f3rica estrat\u00e9gica e dos processos, h\u00e1 pouca “entrega” e, geralmente, problemas s\u00e9rios de execu\u00e7\u00e3o.\n
    \nH\u00e1, tamb\u00e9m, empresas onde as respostas s\u00e3o diversas, onde, as lideran\u00e7as respondem em uma dire\u00e7\u00e3o diferente do pessoal mais pr\u00f3ximo “da base”. Dessa forma, impera a falta de alinhamento de prop\u00f3sito e desaparece a autonomia para a atua\u00e7\u00e3o. Ou seja, impera “comando e controle”.\n
    \n

    Pouco adianta a empresa “discursar diversidade” se, na informalidade, piadinhas de mal gosto forem comuns. N\u00e3o adianta advogar sobre a import\u00e2ncia da qualidade se, no dia-a-dia, a press\u00e3o mais comum for pelo prazo (um claro trade-off<\/em>). \u00c9 in\u00fatil orientar a empresa para intimidade com os clientes se, na pr\u00e1tica, ningu\u00e9m interage com eles.<\/p>\nO “time” vai entregar o que de fato for valorizado, n\u00e3o o que estiver especificado em metas ou indicadores. Quem n\u00e3o estiver alinhado com o que a empresa valoriza, “vai embora” ou, ainda pior, fica por necessidade e mais atrapalha do que ajuda.\n

    \nCabe ao CTO garantir que os indicadores estabelecidos, metas perseguidas, crit\u00e9rios de promo\u00e7\u00e3o ou demiss\u00e3o tenham pleno alinhamento com a cultura da organiza\u00e7\u00e3o. O que estiver alinhado a cultura ser\u00e1 beneficiado pela sinergia. Todo o “resto” se converte em ru\u00eddo que “atravessa” os resultados. Pior do que “cultura ruim”, “estrat\u00e9gia de parede” ou “processos indefinidos” \u00e9 o desalinhamento hip\u00f3crita.<\/strong>\n
    \n

    Tipologia de culturas organizacionais<\/h2>\n

    Embora diversas, as culturas organizacionais podem ser classificadas em tr\u00eas categorias, conforme modelo proposto, na d\u00e9cada de 1980, por\u00a0Ron Westrum<\/a>. Segundo ele, elas podem ser patol\u00f3gicas, burocr\u00e1ticas ou generativas. Onde:<\/p>\n

      \n
    1. Patol\u00f3gicas (orientadas pelo poder)<\/strong>\u00a0\u2013\u00a0<\/strong>caracterizadas pelo medo e pela amea\u00e7a. Nessas organiza\u00e7\u00f5es, as pessoas frequentemente escondem informa\u00e7\u00f5es ou as \u201cret\u00e9m\u201d por motiva\u00e7\u00f5es pol\u00edticas. N\u00e3o \u00e9 incomum, tamb\u00e9m, que quando informa\u00e7\u00f5es s\u00e3o finalmente compartilhadas estejam distorcidas para favorecer algu\u00e9m.<\/li>\n
    2. Burocr\u00e1ticas (orientadas por normas e processos) \u2013<\/strong>\u00a0caracterizadas pela clara separa\u00e7\u00e3o em silos. Nelas, departamentos \u201cbrigam por territ\u00f3rio\u201d e insistem que procedimentos sejam conclu\u00eddos\u00a0by the book<\/em>. Com frequ\u00eancia, com \u00f3timos locais e preju\u00edzo global.<\/li>\n
    3. Generativas (orientadas por performance e resultados)<\/strong>\u00a0\u2013\u00a0<\/strong>obstinadas pelo cumprimento da miss\u00e3o. Tudo e todos s\u00e3o subordinados a um objetivo central, fazendo, cada um, a sua parte.<\/li>\n<\/ol>\n
      \nMesmo que o \u201cdiscurso de palco\u201d aponte, cada vez mais, para empresas com culturas generativas, centradas em prop\u00f3sito, o mais comum, sobretudo em empresas tradicionais, s\u00e3o as culturas patol\u00f3gicas e burocr\u00e1ticas.<\/strong> Nessas organiza\u00e7\u00f5es, n\u00e3o s\u00e3o colocadas em pr\u00e1tica as iniciativas que geram melhores resultados, mas, sim, aquelas que conseguem maior apoio. Mais do que m\u00e9rito, o que impera \u00e9 a “pol\u00edtica” (aqui, de maneira pejorativa).\n
      \nCabe ao CTO “tirar as lentes cor-de-rosa” e reconhecer a cultura da organiza\u00e7\u00e3o onde atua como ela \u00e9, adaptando o que puder, em tempo respons\u00e1vel, sem “abalar as estruturas” para evitar as rea\u00e7\u00f5es (o sistema se protege).\n
      \n

      Mudan\u00e7as intensivas, como as resultantes de processos de transforma\u00e7\u00e3o digital ou \u00e1gil, que demandam maior coopera\u00e7\u00e3o e compartilhamento de responsabilidades, geralmente n\u00e3o avan\u00e7am em empresas que n\u00e3o tenham culturas generativas.<\/strong>\u00a0Afinal, acabam alterando significativamente estruturas de regras e s\u00edmbolos de poder.<\/p>\n

      Para que companhias com culturas patol\u00f3gicas ou burocr\u00e1ticas possam se beneficiar de processos de transforma\u00e7\u00e3o digital ou \u00e1gil, antes precisam ser submetidas a uma revolu\u00e7\u00e3o cultural. N\u00e3o d\u00e1 para \u201cmexer dentro\u201d de empresas em que falhas disparem \u201cca\u00e7as \u00e0s bruxas\u201d ou \u201celei\u00e7\u00f5es de culpados convenientes\u201d.<\/p>\n

      A mudan\u00e7a da cultura costuma ser um processo lento e doloroso, que implica em, antes de mudar como as pessoas pensam, alterar a forma como agem. Definitivamente, isso n\u00e3o acontece rapidamente, tampouco sem o devido patroc\u00ednio executivo. O \u201catalho\u201d costuma ser trazer para as organiza\u00e7\u00f5es pr\u00e1ticas generativas e aplicar mudan\u00e7as de maneira incremental, por\u00e9m s\u00f3lida, come\u00e7ando por processos seguros.<\/p>\nCabe ao CTO, como guardi\u00e3o zelador da cultura, criar tens\u00f5es respons\u00e1veis que levem a cultura para o “lugar certo”. Ele faz isso, introduzindo m\u00e9tricas saud\u00e1veis e definindo processos que favore\u00e7am melhoria incremental nessas m\u00e9tricas.\n

      \n

      Antes de avan\u00e7ar \u2026<\/span><\/h2>\n

      Antes de continuar para o pr\u00f3ximo cap\u00edtulo, proponho as seguintes reflex\u00f5es:<\/p>\n

        \n
      1. O que leva algu\u00e9m a ser promovido ou demitido em sua organiza\u00e7\u00e3o? H\u00e1 consenso?<\/li>\n
      2. H\u00e1 alinhamento entre os processos documentados e a estrat\u00e9gia, com a forma como as coisas s\u00e3o feitas e decis\u00f5es tomadas?<\/li>\n
      3. Qual o “tipo da cultura”, utilizando as categorias propostas por Westrum, de sua organiza\u00e7\u00e3o?<\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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