{"id":2385,"date":"2022-03-27T21:32:25","date_gmt":"2022-03-28T00:32:25","guid":{"rendered":"https:\/\/elemarjr.com\/dotechaobiz\/?p=2385"},"modified":"2022-05-31T11:14:07","modified_gmt":"2022-05-31T14:14:07","slug":"ferramentas-biz-fundamentais-para-o-tech-capitulo-8-v1-0","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/ferramentas-biz-fundamentais-para-o-tech-capitulo-8-v1-0\/","title":{"rendered":"Ferramentas “biz” fundamentais para o “tech” – Cap\u00edtulo 8 \/ v1.0"},"content":{"rendered":"

Pessoas de “tecnologia” e de “neg\u00f3cio” t\u00eam mais chances de sucesso, trabalhando juntas, se utilizarem ferramentas comuns.\u00a0<\/strong><\/p>\n

O \u201cneg\u00f3cio\u201d tem utilizado, com sucesso, h\u00e1 d\u00e9cadas, algumas ferramentas \u201ccl\u00e1ssicas\u201d que pessoas de \u201ctecnologia\u201d deveriam, tamb\u00e9m, conhecer e adotar. Essas ferramentas facilitam discuss\u00f5es e reflex\u00f5es a respeito de temas importantes, incluindo competi\u00e7\u00e3o, organiza\u00e7\u00e3o do trabalho e prioriza\u00e7\u00e3o de iniciativas.<\/p>\n

O desconhecimento dessas ferramentas pode ser um problema, felizmente f\u00e1cil de evitar, de relacionamento entre “tech” e “biz”.<\/p>\n

For\u00e7as competitivas de Porter<\/h2>\n

A primeira – provavelmente a mais importante – ferramenta do “neg\u00f3cio” que “tecnologia” precisa entender \u00e9 “as cinco for\u00e7as da competi\u00e7\u00e3o” proposta por Michael Porter.<\/p>\n

H\u00e1 tempos, Porter ensina que estrat\u00e9gia \u00e9 sempre sobre competi\u00e7\u00e3o e, por sua vez, competi\u00e7\u00e3o \u00e9 sobre o lucro.\u00a0<\/strong>As “cinco for\u00e7as” indicam que a competi\u00e7\u00e3o \u00e9 muito mais ampla do an\u00e1lise de competidores.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

De fato, novos entrantes, produtos substitutos, clientes e fornecedores tem grande impacto na competi\u00e7\u00e3o. S\u00e3o todas for\u00e7as que, direta ou indiretamente, impactam a lucratividade.<\/p>\n

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\"\"<\/td>\r\n\"\"\r\n

Entendendo Michael Porter<\/p>\r\nMichael Porter \u00e9 um dos mais respeitados pensadores modernos. Reconhecido pela maioria dos executivos, tem influenciado as rotinas de planejamento das organiza\u00e7\u00f5es h\u00e1 d\u00e9cadas.<\/p>\n

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Esse livro \u00e9 uma \u00f3tima introdu\u00e7\u00e3o ao pensamento desta grande autoridade.\r\n

Acessar livro<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Tr\u00eas horizontes de crescimento<\/h2>\n

A segunda ferramenta, tamb\u00e9m fundamental, s\u00e3o\u00a0 \u201cos tr\u00eas horizontes do crescimento\u201d \u2013 framework<\/em> utilizado h\u00e1 d\u00e9cadas pela McKinsey<\/a><\/p>\n

Rosas s\u00e3o semeadas, crescem, florescem e morrem. Jardins, entretanto, permanecem vivos: indefinidamente, neles, sempre h\u00e1 algumas coisas nascendo, outras crescendo ou florescendo e algumas morrendo.<\/strong> Este racioc\u00ednio, proposto em 1981 por John Gardner<\/a>, na an\u00e1lise dos tr\u00eas horizontes.<\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Por analogia, neg\u00f3cios s\u00e3o como as rosas e empresas deveriam ser como os jardins.<\/strong> Ou seja, empresas deveriam ser ambientes favor\u00e1veis para o surgimento de novos neg\u00f3cios, de maneira sistem\u00e1tica e cont\u00ednua. Afinal, em algum momento, mesmo neg\u00f3cios saud\u00e1veis atingem pontos de estagna\u00e7\u00e3o e iniciam decl\u00ednio. Por isso, para que as empresas continuem crescendo de maneira sustent\u00e1vel, devem periodicamente substituir \u201cneg\u00f3cios cansados\u201d por outros mais novos e vigorosos.<\/p>\n

A recomenda\u00e7\u00e3o no framework\u00a0<\/em>dos tr\u00eas horizontes \u00e9 que todas as empresas mantenham, pelo menos, tr\u00eas vis\u00f5es para seus neg\u00f3cios, considerando diferentes timeframes <\/em>e expectativa de lucro.<\/strong><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

O primeiro horizonte deve tratar dos neg\u00f3cios que est\u00e3o suportando atualmente a organiza\u00e7\u00e3o.<\/strong> S\u00e3o eles que \u201cpagam as contas\u201d e permitem que compet\u00eancias sejam desenvolvidas para proporcionar o crescimento.\u00a0 A \u00eanfase da gest\u00e3o, nesse horizonte, \u00e9 maximizar o lucro, geralmente, combatendo custos.<\/p>\n

O segundo horizonte corresponde \u00e0s iniciativas que est\u00e3o ganhando relev\u00e2ncia ou come\u00e7ando a crescer.<\/strong> S\u00e3o os neg\u00f3cios que est\u00e3o atraindo a aten\u00e7\u00e3o de investidores. Eles podem transformar os resultados da companhia, mas necessitam de investimento consider\u00e1vel.\u00a0 Voltando ao caso da Microsoft, o \u201cHorizonte 2\u201d da companhia foi, durante muito tempo, o Azure.<\/p>\n

Finalmente, no terceiro horizonte est\u00e3o as \u201csementes dos neg\u00f3cios do amanh\u00e3\u201d<\/strong>. S\u00e3o op\u00e7\u00f5es de futuras oportunidades e, mais do que ideias, j\u00e1 t\u00eam atividades reais e recebem investimentos, mesmo que pequenos.<\/p>\n

\u00c9 importante fazer distin\u00e7\u00e3o entre os \u201ctr\u00eas horizontes\u201d e planejamento simples de curto, m\u00e9dio e longo prazo. Neste \u00faltimo, a gest\u00e3o posterga algumas atividades de maneira deliberada. Por outro lado, o objetivo de gerenciar os tr\u00eas horizontes \u00e9 desenvolver muitos neg\u00f3cios em paralelo com distin\u00e7\u00e3o ao est\u00e1gio de maturidade. Os tr\u00eas horizontes devem ser gerenciados simultaneamente, n\u00e3o sequencialmente.<\/p>\n

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\"\"<\/td>\r\n\"\"\r\n

The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise<\/p>\r\nOs insights<\/em> presentes no livro v\u00e3o bem al\u00e9m da sintetiza\u00e7\u00e3o de melhores pr\u00e1ticas. Trata-se de uma colet\u00e2nea de abordagens pr\u00e1ticas, modelos e\u00a0frameworks\u00a0<\/em>para pensamento, tanto para detectar oportunidades de crescimento quanto para orientar a execu\u00e7\u00e3o. \r\n

Acessar livro<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Balanced Scorecard<\/em><\/h2>\n

A terceira ferramenta, proposta por Robert Kaplan<\/a> e David Norton<\/a>, no in\u00edcio da d\u00e9cada de 1990, \u00e9 o Balanced Scorecard<\/em>.<\/p>\n

O objetivo dessa ferramenta \u00e9 criar um sistema de avalia\u00e7\u00e3o que v\u00e1 al\u00e9m dos resultados financeiros. Ali\u00e1s, a proposta \u00e9 ponderar, sempre, em quatro perspectivas: financeira, mercadol\u00f3gica, processos internos e pessoas (aprendizado e crescimento).<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Com base nas quatro perspectivas, o BSC indica a defini\u00e7\u00e3o de (1) objetivos, expressos em (2) indicadores e (3) metas, alcan\u00e7adas atrav\u00e9s de (4) iniciativas e projetos estrat\u00e9gicos. Quatro perspectivas e quatro elementos acion\u00e1veis, \u201cdesdobrando\u201d a estrat\u00e9gia at\u00e9 a opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

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Estrat\u00e9gia em A\u00e7\u00e3o: Balanced Scorecard<\/p>\r\nQuais s\u00e3o as motiva\u00e7\u00f5es para \u00a0o Balanced Scorecard?\u00a0<\/em>Quais foram os desafios que os criadores do m\u00e9todo esperavam resolver. Este livro apresenta os fundamentos do BSC de acordo com seus idealizadores.\r\n

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\"\"<\/p>\n

Excepcionalmente, \u00e9 poss\u00edvel estabelecer “causalidades” usando uma ferramenta gr\u00e1fica: o mapa estrat\u00e9gico.\u00a0<\/strong>Por meio dele, \u00e9 poss\u00edvel come\u00e7ar a estruturar planos de execu\u00e7\u00e3o, sem ignorar a intencionalidade estrat\u00e9gica (miss\u00e3o, vis\u00e3o e valores da empresa) al\u00e9m dos objetivos estrat\u00e9gicos que se quer atingir.<\/p>\n

Os objetivos estrat\u00e9gicos ficam dispostos nas quatro perspectivas do BSC, com setas indicativas para as rela\u00e7\u00f5es de causa e efeito.<\/strong> Na l\u00f3gica proposta por Kaplan e Norton, os objetivos financeiros s\u00e3o suportados pelos objetivos mercadol\u00f3gicos, que s\u00e3o suportados pelos processos internos, que s\u00e3o suportados por pessoas.<\/p>\n

Um \u201cefeito colateral\u201d importante do projeto de mapas estrat\u00e9gicos \u00e9 a identifica\u00e7\u00e3o r\u00e1pida de objetivos de \u201cperspectivas superiores\u201d a partir de \u201cperspectivas inferiores\u201d.<\/strong><\/p>\n

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Mapas Estrat\u00e9gicos<\/p>\r\nComo acelerar a execu\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia idealizada no BSC? Segundo os idealizadores da metodologia, a melhor alternativa \u00e9 facilitar a interpreta\u00e7\u00e3o usando m\u00e9todos visuais como os “mapas estrat\u00e9gicos”.\r\n

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Business Model Canvas<\/em><\/h2>\n

A quarta ferramenta fundamental \u00e9 o Business Model Canvas.<\/em><\/p>\n

H\u00e1 alguns anos, o Business Model Canvas<\/em> vem sendo utilizado como alternativa para os tradicionais planos de neg\u00f3cio – burocr\u00e1ticos, dif\u00edceis de escrever e, com frequ\u00eancia, imposs\u00edveis de ler.<\/strong><\/p>\n

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O BMC<\/em> se destaca por indicar um bom roteiro para pensar em todos os aspectos de um neg\u00f3cio, come\u00e7ando pela defini\u00e7\u00e3o de quem s\u00e3o os cliente e quais ser\u00e3o as proposi\u00e7\u00f5es de valor. Depois, por quais s\u00e3o os canais e como \u00e9 a rela\u00e7\u00e3o com clientes.<\/p>\n

Indo mais longe, o BMC<\/em>, demanda reflex\u00e3o sobre quais s\u00e3o as atividades e recursos essenciais, al\u00e9m de parcerias para conseguir fornecer proposi\u00e7\u00f5es de valor.\u00a0Com todas essas informa\u00e7\u00f5es, \u00e9 poss\u00edvel planejar qual \u00e9 a estrutura de custos e fontes de receita.<\/p>\n

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Business Model Generation: Inova\u00e7\u00e3o Em Modelos De Neg\u00f3cios<\/p>\r\nO Business Model Canvas <\/em>tornou-se a ferramenta padr\u00e3o para a elabora\u00e7\u00e3o de planos de neg\u00f3cio, sobretudo em startups.<\/em> Esse livro \u00e9 a principal refer\u00eancia para a ferramenta.\r\n

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An\u00e1lise SWOT<\/h2>\n

A quinta ferramenta fundamental \u00e9 a an\u00e1lise SWOT (FOFA em portugu\u00eas).<\/p>\n

Identificar for\u00e7as, fraquezas, oportunidades e amea\u00e7as \u00e9 t\u00e3o importante que consomem boa parte do tempo dedicado a elabora\u00e7\u00e3o de planos estrat\u00e9gicos. Dentre as ferramentas utilizadas, destaca-se a matriz SWOT ou FOFA.<\/strong><\/p>\n

A matriz SWOT (S<\/b>trengths, W<\/b>eaknesses, O<\/b>pportunities T<\/b>hreats<\/em>) \u00e9 creditada a Albert Humphrey<\/a>, que foi l\u00edder de uma s\u00e9rie de pesquisas na Universidade de Stanford nas d\u00e9cadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corpora\u00e7\u00f5es.\u00a0A proposi\u00e7\u00e3o central da ferramenta \u00e9 identificar, a partir do pensamento estrat\u00e9gico, as predomin\u00e2ncias externas (oportunidades e amea\u00e7as) e internas (for\u00e7as e fraquezas) a conduta de uma organia\u00e7\u00e3o com rela\u00e7\u00e3o a um determinado tema.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

For\u00e7as n\u00e3o utilizadas atrofiam. Fraquezas n\u00e3o combatidas se intensificam. <\/strong>Sem for\u00e7as e com fraquezas uma organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 deficiente e tende a sucumbir no cen\u00e1rio competitivo. Afinal, uma organiza\u00e7\u00e3o precisa ser forte para poder aproveitar oportunidades e mitigar amea\u00e7as.<\/p>\n

Matriz BCG<\/h2>\n

A sexta ferramenta \u00e9 a matriz BGC.<\/p>\n

Toda oferta, seja de produto ou servi\u00e7o, existe para atender uma demanda consumidora. Entretanto, impressiona como, principalmente empresas e profissionais com forte raiz t\u00e9cnica, ignoram a import\u00e2ncia de dimensionar efetivamente o mercado. <\/strong>A \u201cvelha\u201d matriz BCG<\/a>, agora com quase 50 anos, se bem utilizada, pode ajudar empresas e profissionais a escapar dessa \u201carmadilha\u201d proporcionando insights\u00a0<\/em>estrat\u00e9gicos para gest\u00e3o de produtos.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Empresas e profissionais com modelos de neg\u00f3cios bem estabelecidos, tem, seguramente, em seu portf\u00f3lio uma \u201cvaca leiteira\u201d. Ou seja, uma oferta s\u00f3lida para um mercado consolidado. Essa oferta tem rentabilidade previs\u00edvel, por\u00e9m constante, e geralmente \u201cpaga as contas\u201d da organiza\u00e7\u00e3o. \u00c9 dela, tamb\u00e9m, que surgem os recursos financiam tentativas de diversifica\u00e7\u00e3o de portf\u00f3lio.<\/p>\n

Todas as iniciativas relacionadas a \u201cvacas leiteiras\u201d devem buscar, primeiro, \u201cmanter a vaca viva\u201d e, depois, otimizar a efici\u00eancia operacional, maximizando o lucro<\/strong>. Seria um erro investir desproporcionalmente na qualifica\u00e7\u00e3o de ofertas dessa categoria quando, por limita\u00e7\u00f5es do mercado, n\u00e3o h\u00e1 perspectiva de ampliar receitas. Tamb\u00e9m fracassam, na maioria das vezes, esfor\u00e7os para aumentar o mercado adaptando a oferta \u201cvaca leiteira\u201d para segmentos adjacentes. Geralmente, o pecado, nesses casos, \u00e9 a tend\u00eancia pela simplifica\u00e7\u00e3o e subjugamento dos desafios \u2013 ou seja, tenta-se atender p\u00fablicos diferentes, com a mesma oferta, sem adapta\u00e7\u00f5es m\u00ednimas necess\u00e1rias.<\/p>\n

A composi\u00e7\u00e3o do adequada do portf\u00f3lio deve contemplar, sem d\u00favidas, a \u201cvaca leiteira\u201d e, pelo menos uma oferta \u201cestrela\u201d ou \u201cponto de interroga\u00e7\u00e3o\u201d. O desafio \u00e9 grande, mas poss\u00edvel, desde que n\u00e3o se perca tempo em demasia com os \u201cabacaxis\u201d.<\/p>\n

Matriz de Eisenhower<\/h2>\n
\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" Better late than never. But, never late is better.<\/em>\r\n

Dwight Eisenhower<\/strong><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Finalmente, a s\u00e9tima ferramenta \u00e9 a Matriz de Eisenhower.<\/p>\n

Sempre h\u00e1 mais \u201ccoisas interessantes\u201d para fazer do que tempo e recursos para coloc\u00e1-las em pr\u00e1tica.\u00a0<\/strong>Por isso, ter clareza sobre o que fazer e, principalmente, sobre o que n\u00e3o fazer \u00e9 fundamental.<\/p>\n

H\u00e1, sem d\u00favidas, na lista de pend\u00eancias, tanto de indiv\u00edduos quanto organiza\u00e7\u00f5es, atividades que s\u00e3o mais importantes do que outras. H\u00e1 tamb\u00e9m aquelas que, por algum motivo, se tornaram urgentes. Infelizmente, com frequ\u00eancia, o mais urgente n\u00e3o \u00e9 o mais importante.<\/p>\n

\u00c9 atribu\u00edda a Dwight Eisenhower, 34o presidente dos Estados Unidos, reconhecido por ser excelente gerenciando seu tempo, a cria\u00e7\u00e3o da matriz famosa que leva seu nome. Trata-se de uma ferramenta de prioriza\u00e7\u00e3o com bem mais de<\/del> meio s\u00e9culo de aplica\u00e7\u00e3o e efic\u00e1cia demonstrada.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

A proposta da matriz de Eisenhower \u00e9 organizar atividades conforme o n\u00edvel de import\u00e2ncia e urg\u00eancia de cada uma e encaminhar de maneira efetiva sua execu\u00e7\u00e3o. Sendo que:<\/p>\n

    \n
  • atividades n\u00e3o urgentes, tampouco importantes, devem ter execu\u00e7\u00e3o adiada ou, at\u00e9 mesmo, negada;<\/li>\n
  • atividades urgentes, mas n\u00e3o importantes, devem ter execu\u00e7\u00e3o delegada a algu\u00e9m com condi\u00e7\u00f5es e recursos suficientes;<\/li>\n
  • atividades importantes, mas n\u00e3o urgentes, devem ser planejadas e devidamente agendadas. Afinal, quando uma atividade importante \u00e9 negligenciada por muito tempo \u00e9 natural que se torne urgente;<\/li>\n
  • atividades importantes e urgentes devem ser executadas imediatamente!<\/li>\n<\/ul>\n

    \/\/ TODO<\/h2>\n

    Antes de avan\u00e7ar para o pr\u00f3ximo cap\u00edtulo, recomendo as seguintes reflex\u00f5es:<\/p>\n

      \n
    1. Em sua organiza\u00e7\u00e3o, quais dessas ferramentas s\u00e3o utilizadas pelo “biz”?<\/li>\n
    2. Que oportunidades poderiam ser aproveitadas, a partir da utiliza\u00e7\u00e3o dessas ferramentas, para gerar “alinhamento de prop\u00f3sito” que simplificar “autonomia de atua\u00e7\u00e3o”?<\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Pessoas de “tecnologia” e de “neg\u00f3cio” t\u00eam mais chances de sucesso, trabalhando juntas, se utilizarem ferramentas comuns.\u00a0 O \u201cneg\u00f3cio\u201d tem utilizado, com sucesso, h\u00e1 d\u00e9cadas, algumas ferramentas \u201ccl\u00e1ssicas\u201d que pessoas de \u201ctecnologia\u201d deveriam, tamb\u00e9m, conhecer e adotar. Essas ferramentas facilitam discuss\u00f5es e reflex\u00f5es a respeito de temas importantes, incluindo competi\u00e7\u00e3o, organiza\u00e7\u00e3o do trabalho e prioriza\u00e7\u00e3o […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":2410,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"hashtags":[],"url":[],"capitulos":[33],"class_list":["post-2385","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","capitulos-capitulo-08"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2385","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2385"}],"version-history":[{"count":22,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2385\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2600,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2385\/revisions\/2600"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2410"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2385"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2385"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2385"},{"taxonomy":"hashtags","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/hashtags?post=2385"},{"taxonomy":"url","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/url?post=2385"},{"taxonomy":"capitulos","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/capitulos?post=2385"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}