{"id":2077,"date":"2022-02-13T09:06:37","date_gmt":"2022-02-13T12:06:37","guid":{"rendered":"https:\/\/elemarjr.com\/dotechaobiz\/?p=2077"},"modified":"2022-05-30T17:02:33","modified_gmt":"2022-05-30T20:02:33","slug":"diferenciando-estrategia-tatica-e-operacao-capitulo-4-v-1-0","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/diferenciando-estrategia-tatica-e-operacao-capitulo-4-v-1-0\/","title":{"rendered":"Diferenciando Estrat\u00e9gia, T\u00e1tica e Opera\u00e7\u00e3o \/ Cap\u00edtulo 4 v 1.0"},"content":{"rendered":"

O objetivo da gest\u00e3o \u00e9 promover melhorias aos resultados de uma organiza\u00e7\u00e3o.\u00a0<\/strong><\/p>\n

Profissionais t\u00e9cnicos geralmente tem intimidade natural para a opera\u00e7\u00e3o, mas s\u00f3 se conectam efetivamente com o neg\u00f3cio quando desenvolvem interesse e flu\u00eancia em discuss\u00f5es t\u00e1ticas e estrat\u00e9gicas.<\/p>\n

Importante determinar que a ideia de que h\u00e1 uma hierarquia de import\u00e2ncias entre estrat\u00e9gica, t\u00e1tica e opera\u00e7\u00e3o \u00e9 falsa. Uma empresa com compet\u00eancia estrat\u00e9gica mas incompet\u00eancia t\u00e1tica ou operacional falha na execu\u00e7\u00e3o. Por outro lado, uma empresa com excel\u00eancia operacional, mas defici\u00eancia estrat\u00e9gica, tende a se tornar menos competitiva.<\/p>\n

Boa parte das empresas classifica como estrat\u00e9gia o que n\u00e3o passa de “solu\u00e7os t\u00e1ticos”.<\/p>\n

Quando tecnologia n\u00e3o \u00e9 envolvida nas quest\u00f5es estrat\u00e9gicas, geralmente, \u00e9 porque \u00e9 vista como custo, recurso ou parceira, mas nunca como enabler<\/em>. Isso representa um risco para os neg\u00f3cios em tempos digitais.<\/strong><\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\"\r\n

Como a TI \u00e9 percebida em sua empresa?<\/p>\r\n<\/p>\n

TI passou, em poucos anos, de fonte de custo a fonte diferencial competitivo<\/strong>. Isso implicou em ajustes na forma como ela \u00e9 gerenciada, sobretudo por novos e crescentes objetivos estrat\u00e9gicos.<\/p>\n

Nesse epis\u00f3dio, falamos sobre as v\u00e1rias percep\u00e7\u00f5es para a \u00e1rea de TI que encontramos em empresas de todos os portes. Tamb\u00e9m indicamos o que deveria estar sendo feito.<\/p>\n

\r\n

Acessar epis\u00f3dio<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Considera\u00e7\u00f5es temporais<\/h2>\n
\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" <\/p>\n

A alta gest\u00e3o precisa ter vis\u00e3o bifocal: parte para interesses de curto prazo, outra para interesses de longo prazo.<\/em><\/p>\n

\r\n

Peter Drucker<\/strong><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Para poder classificar iniciativas para implanta\u00e7\u00e3o de melhorias como estrat\u00e9gicas, t\u00e1ticas ou operacionais, \u00e9 \u00fatil que entendamos que elas precisam ser avaliadas conforme o horizonte de tempo previsto para concretiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

\"\"<\/p>\nQuanto mais longo for o horizonte vislumbrado para uma melhoria, geralmente<\/span>, tamb\u00e9m maior e melhor dever\u00e1 ser seu impacto para os resultados futuros<\/strong>. Em compensa\u00e7\u00e3o, quanto menor for o espa\u00e7o de tempo considerado, geralmente<\/span>, maior ser\u00e1 a rela\u00e7\u00e3o das iniciativas com a capacidade de manter os resultados atuais<\/strong>. Da\u00ed, denotamos que iniciativas de longo prazo s\u00e3o (ou deveriam ser) sempre transformacionais<\/span>. Enquanto isso, iniciativas de curto prazo s\u00e3o, geralmente, incrementais,<\/span> mais voltadas a continuidade. Melhorias de longo prazo s\u00e3o sempre orientadas para o crescimento da capacidade competitiva (lucro). Melhorias de curto prazo s\u00e3o, geralmente, primariamente orientadas a sobreviv\u00eancia saud\u00e1vel.\n

\nToda melhoria planejada para o longo prazo deve sempre estrat\u00e9gica, implantando\u00a0 rupturas articuladas<\/span> ou\u00a0 combatendo complexidades predat\u00f3rias<\/span>.\n
\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\"\r\n

Sobre a necessidade do pensamento estrat\u00e9gico<\/p>\r\n

Pensamento estrat\u00e9gico<\/p>\r\nMelhorias significativas nos resultados geralmente implicam em rupturas consider\u00e1veis, seja nos modelos de neg\u00f3cios<\/span> ou nos modelos operacionais<\/span> das organiza\u00e7\u00f5es, para isso, combatendo complexidades predat\u00f3rias.<\/strong><\/p>\n

\n

Em “Sobre a necessidade do pensamento estrat\u00e9gico”, articulo sobre a natureza dessas rupturas e complexidades.\r\n

Ler cap\u00edtulo<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Quanto maior o horizonte, maiores s\u00e3o as incertezas e as possibilidades.<\/strong> Por outro lado, quanto menor o espa\u00e7o de tempo considerado para uma melhoria, mais previs\u00edveis. No longo prazo, maiores e mais impactantes s\u00e3o as influ\u00eancias externas a organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\"\r\n

O futuro \u00e9 plural<\/p>\r\n

Os futuros do presente<\/p>\r\nAs pr\u00e1ticas modernas de planejamento de longo prazo n\u00e3o podem ficar restritas a apenas um cen\u00e1rio. Ali\u00e1s, quanto maior o horizonte vislumbrado, maiores s\u00e3o as poss\u00edveis varia\u00e7\u00f5es no tabuleiro competitivo<\/strong>.<\/p>\n

\n

Em “o futuro \u00e9 plural”, discuto as implica\u00e7\u00f5es do “mundo VUCA” e o “cone dos futuros”.\r\n

Ler cap\u00edtulo<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\nIniciativas para implanta\u00e7\u00e3o de melhorias de longo prazo s\u00e3o naturalmente mais abstratas. Enquanto isso, iniciativas de curto prazo s\u00e3o obviamente mais concretas.\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\"\r\n

Quando o 'futuro' come\u00e7a?<\/p>\r\n

Os futuros do presente<\/p>\r\nQual o per\u00edodo ideal de tempo a considerar para planejamentos de longo prazo? Segundo especialistas em analisar o futuro o indicado \u00e9 10 anos.<\/p>\n

Em “Quando o ‘futuro’ come\u00e7a?”, apresento justificativas para essa recomenda\u00e7\u00e3o. \r\n

Ler cap\u00edtulo<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

A gest\u00e3o da rotina \u00e9 sempre operacional.<\/strong> A \u00eanfase est\u00e1 sempre na manuten\u00e7\u00e3o dos resultados e na melhoria da efici\u00eancia operacional, geralmente atrav\u00e9s de esfor\u00e7os de padroniza\u00e7\u00e3o. S\u00e3o nos resultados da opera\u00e7\u00e3o, ao longo do tempo, que ficam demonstrados os impactos das iniciativas estrat\u00e9gicas.<\/strong><\/p>\n

As iniciativas de melhoria de longo prazo, para serem implantadas, precisam ser desdobradas em melhorias de m\u00e9dio prazo, t\u00e1ticas<\/span>, com escopo mais localizado, mais concretas e enriquecidas com detalhemento e metas financeiras<\/strong>. Isso viabiliza tanto a defini\u00e7\u00e3o de diretrizes<\/span> para avaliza\u00e7\u00e3o e aprimoramento da opera\u00e7\u00e3o, promovendo ajustes, quanto o disparo de projetos de implanta\u00e7\u00e3o de mudan\u00e7as estruturantes<\/span>.<\/p>\n

\r\n

Gerenciamento por Diretrizes<\/p>\r\n<\/p>\n

O GPD \u00e9 um sistema de gest\u00e3o, idealizado pela consultoria Falconi<\/a>, que desdobra diretrizes previstas para a realiza\u00e7\u00e3o das melhorias de longo prazo em metas alcan\u00e7\u00e1veis<\/span> a todos os colaboradores. Com esses desdobramentos, \u00e9 poss\u00edvel envolver toda a empresa em dire\u00e7\u00e3o aos objetivos estrat\u00e9gicos.<\/p>\n

<\/div>\nS\u00e3o as iniciativas t\u00e1ticas que “conectam” a estrat\u00e9gia com a opera\u00e7\u00e3o.<\/strong>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" <\/p>\n

A estrat\u00e9gia \u00e9 sempre sobre a competi\u00e7\u00e3o.<\/em><\/p>\n

\r\n

Michael Porter<\/strong><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Considera\u00e7\u00f5es de escopo<\/h2>\n

A implanta\u00e7\u00e3o de uma melhoria em uma organiza\u00e7\u00e3o pode envolver tr\u00eas escopos distintos: a estrutura da organiza\u00e7\u00e3o<\/span> (como ela est\u00e1 organizada, incluindo departamentos e hierarquia), processos<\/span> e atividades<\/span>.<\/strong><\/p>\n

Uma atividade, seja executada por pessoas ou m\u00e1quinas, deve adicionar valor espec\u00edfico ao neg\u00f3cio ou mitigar algum risco (as que n\u00e3o o fazem devem ser minimizadas ou eliminadas).<\/strong> Mudan\u00e7as na forma como atividades isoladas s\u00e3o executadas geralmente tem impacto restrito e geram melhorias sob a perspectiva da efici\u00eancia operacional. S\u00e3o geralmente orquestradas por coordena\u00e7\u00f5es e ger\u00eancias e s\u00e3o implantadas por especialistas.<\/p>\n

Processos denotam sequ\u00eancias de atividades e, consequentemente, valores agregados (da\u00ed a express\u00e3o “cadeia de valor”).<\/strong> \u00c9 atrav\u00e9s dos processos de uma organiza\u00e7\u00e3o que seus resultados s\u00e3o gerados, logo, uma organiza\u00e7\u00e3o sem processos definidos tem resultados imprevis\u00edveis<\/strong><\/span>. Desenvolvimento e manuten\u00e7\u00e3o de processos \u00e9 responsabilidade das diretorias e ger\u00eancias, contando com o suporte de especialistas.<\/p>\n

\n

Para que processos sejam executados de maneira \u00f3tima, demandam esturutras organizacionais favor\u00e1veis. A estrutura de uma organiza\u00e7\u00e3o contempla seus departamentos, infraestrutura e recursos em quantidade e qualidade suficiente para a execu\u00e7\u00e3o das atividades previstas nos processos.\u00a0<\/strong>Sua defini\u00e7\u00e3o \u00e9 sempre responsabilidade da alta gest\u00e3o.<\/p>\n

Mudan\u00e7as na estrutura da organiza\u00e7\u00e3o devem sempre ter motiva\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas, por sua dificuldade sempre demandam prazos mais longos. A cria\u00e7\u00e3o ou modifica\u00e7\u00e3o de processos devem sempre ter motiva\u00e7\u00f5es t\u00e1ticas. Finalmente, o controle e o aperfei\u00e7oamento de atividades s\u00e3o sempre operacionais e devem ser \u00eanfase da gest\u00e3o da rotina.<\/p>\n

Rela\u00e7\u00e3o com metas<\/h4>\n

Se a implanta\u00e7\u00e3o de uma melhoria pode impactar em tr\u00eas escopos distintos, a avalia\u00e7\u00e3o do sucesso de qualquer iniciativa deve ser feita sob m\u00e9tricas<\/span> ajustadas para cada escopo, com metas<\/span> espec\u00edficas, por\u00e9m correlacionadas. \u00c9 atrav\u00e9s das metas que a gest\u00e3o conecta organiza\u00e7\u00e3o, processos e atividades.<\/strong><\/p>\n

Definidas m\u00e9tricas de controle, as metas devem sempre objetivar a redu\u00e7\u00e3o de lacunas (dist\u00e2ncia entre a performance m\u00e1xima poss\u00edvel e a performance atual).<\/p>\n

Considera\u00e7\u00f5es de complexidade e aprendizado<\/h2>\n
\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" <\/p>\n

Precisamos compreender que o desenvolvimento de uma organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 um processo educacional de acumula\u00e7\u00e3o de conhecimento.<\/em><\/p>\n

\r\n

Vicente Falconi<\/strong><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

\u201cTrabalhadores do conhecimeno\u201d, trabalham para \u201cresolver problemas\u201d.\u00a0<\/b><\/p>\n

Saber reconhecer a \u201cnatureza\u201d de um problema ajuda a definir a estrat\u00e9gia mais efetiva para o resolver, maximizando o desempenho\/resultado e minimizando o esfor\u00e7o\/trabalho. Os cinco dom\u00ednios do framework Cynefin \u2013 um\u00a0framework\u00a0<\/em>desenvolvido por David Snowden na IBM \u2013 ajudam na classifica\u00e7\u00e3o de problemas, direcionando abordagem para solu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

<\/p>\n

O primeiro dom\u00ednio, \u201c\u00d3bvio\u201d ou \u201cSimples\u201d, \u00e9 aquele ao qual pertencem os problemas que tem clara rela\u00e7\u00e3o entre causa e efeito.<\/strong>\u00a0Sabe-se, com relativa precis\u00e3o, qual a\u00e7\u00e3o precisa ser realizada para atingir um determinado resultado.Problemas desse dom\u00ednio podem ser corrigidos, evitados ou mitigados atrav\u00e9s da aplica\u00e7\u00e3o de melhores pr\u00e1ticas. Al\u00e9m disso, quem os tratar\u00e1 precisa apenas de treinamento e capacidade anal\u00edtica para detectar, categorizar e aplicar solu\u00e7\u00f5es.\u00a0Boa parte dos “problemas operacionais” pertencem a categoria dos problemas \u00f3bvios ou simples.<\/strong><\/p>\n

O segundo dom\u00ednio, \u201cComplicado\u201d, \u00e9 aquele ao qual pertencem os problemas que tamb\u00e9m tem rela\u00e7\u00e3o clara entre causa e efeito, por\u00e9m, geralmente, onde diferentes a\u00e7\u00f5es podem atingir um mesmo resultado<\/strong>. Problemas desse dom\u00ednio s\u00e3o, geralmente, melhor resolvidos por pessoas com experi\u00eancia, que conseguem julgar os pr\u00f3s e contras de diversas alternativas e escolher o que \u00e9 mais adequado ao contexto. Boa parte os problemas t\u00e1ticos s\u00e3o, pode defini\u00e7\u00e3o, problemas complicados e se beneficiam muito de apoio de consultorias.<\/strong><\/p>\n

O terceiro dom\u00ednio, \u201cComplexo\u201d, \u00e9 aquele onde tamb\u00e9m \u00e9 poss\u00edvel estabelecer rela\u00e7\u00e3o de causa e efeito. Entretanto, apenas depois de aplicada uma a\u00e7\u00e3o<\/strong>. Esses s\u00e3o aqueles problemas que precisam de experimenta\u00e7\u00e3o para serem resolvidos. Afinal, o n\u00famero de vari\u00e1veis \u00e9 t\u00e3o grande que impossibilita previs\u00e3o 100% segura. Nesse dom\u00ednio encontra-se, por exemplo, o desenvolvimento de neg\u00f3cios e onde reside a estrat\u00e9gia.\u00a0<\/strong><\/p>\n

O quarto dom\u00ednio, \u201cCa\u00f3tico\u201d, \u00e9 aquele onde n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel determinar, com clareza, rela\u00e7\u00f5es de causa e efeito, nem antes, nem depois de adotada uma a\u00e7\u00e3o.<\/strong>\u00a0S\u00e3o problemas onde o n\u00famero de vari\u00e1veis \u00e9 muito grande e \u00e9 imposs\u00edvel de determinar causalidades. Problemas desse dom\u00ednio costumam ocorrer em situa\u00e7\u00f5es at\u00edpicas, geralmente associadas a circunst\u00e2ncias cr\u00edticas.\u00a0Empresas ca\u00f3ticas sobrevivem mais por sorte do que por gest\u00e3o<\/span>.<\/strong><\/p>\n

Categorias diferentes de problemas exigem abordagens diferentes para determinar uma solu\u00e7\u00e3o.<\/b><\/p>\n

Consolidando<\/h2>\n

A estrat\u00e9gia<\/span> tem rela\u00e7\u00e3o com iniciativas de natureza complexa, estruturantes, para implanta\u00e7\u00e3o de melhorias de longo prazo, geralmente em escopo organizacional. \u00c9 conduzida ou facilitada pela alta gest\u00e3o.<\/p>\n

A t\u00e1tica<\/span> \u00e9 um combinado de a\u00e7\u00f5es de natureza complicada de m\u00e9dio prazo, atrav\u00e9s de projetos ou diretrizes, geralmente criando ou aprimorando processos. \u00c9 conduzida tanto pela alta gest\u00e3o quanto pela gest\u00e3o m\u00e9dia.<\/p>\n

A opera\u00e7\u00e3o<\/span> compreende a execu\u00e7\u00e3o e padroniza\u00e7\u00e3o de atividades, com vistas a manter ou aperfei\u00e7oar a rotina. \u00c9 conduzida pela gest\u00e3o m\u00e9dia e de base e inclui todas as pessoas da organiza\u00e7\u00e3o. \u00c9 na opera\u00e7\u00e3o que os resultados projetados na estrat\u00e9gia s\u00e3o ou n\u00e3o atingidos.<\/p>\n

Para pensar…<\/h2>\n

Antes de avan\u00e7ar para o pr\u00f3ximo cap\u00edtulo, recomendo as seguintes reflex\u00f5es:<\/p>\n

    \n
  1. Em sua organiza\u00e7\u00e3o, tecnologia \u00e9 parte da discuss\u00e3o estrat\u00e9gica? A “alta gest\u00e3o” de TI se concentra em aspectos estrat\u00e9gicos do neg\u00f3cio ou t\u00e1ticos?<\/li>\n
  2. Sua empresa tem resultados previs\u00edveis?<\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    O objetivo da gest\u00e3o \u00e9 promover melhorias aos resultados de uma organiza\u00e7\u00e3o.\u00a0 Profissionais t\u00e9cnicos geralmente tem intimidade natural para a opera\u00e7\u00e3o, mas s\u00f3 se conectam efetivamente com o neg\u00f3cio quando desenvolvem interesse e flu\u00eancia em discuss\u00f5es t\u00e1ticas e estrat\u00e9gicas. Importante determinar que a ideia de que h\u00e1 uma hierarquia de import\u00e2ncias entre estrat\u00e9gica, t\u00e1tica e […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":2079,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"hashtags":[],"url":[],"capitulos":[27],"class_list":["post-2077","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","capitulos-capitulo-04"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2077","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2077"}],"version-history":[{"count":13,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2077\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2544,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2077\/revisions\/2544"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2079"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2077"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2077"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2077"},{"taxonomy":"hashtags","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/hashtags?post=2077"},{"taxonomy":"url","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/url?post=2077"},{"taxonomy":"capitulos","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/capitulos?post=2077"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}