{"id":2042,"date":"2022-08-16T11:47:36","date_gmt":"2022-08-16T14:47:36","guid":{"rendered":"https:\/\/elemarjr.com\/dotechaobiz\/?p=2042"},"modified":"2022-08-16T11:47:36","modified_gmt":"2022-08-16T14:47:36","slug":"menos-produtos-mais-negocios","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/menos-produtos-mais-negocios\/","title":{"rendered":"Menos produtos, mais neg\u00f3cios \/ Cap\u00edtulo 3 v 1.0"},"content":{"rendered":"

\u00c9 f\u00e1cil e, de certa forma, comum criar excelentes produtos que, por alguma raz\u00e3o, fundamentam p\u00e9ssimos neg\u00f3cios.<\/strong> Ou seja, solu\u00e7\u00f5es tecnologicamente inteligentes, que supostamente deveriam valor para os clientes, mas que nem sempre geram “resultados saud\u00e1veis” para a organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Criar bons produtos, que encantem os clientes, que sejam f\u00e1ceis de manter e evoluir, \u00e9 importante. Entretanto, um bom produto precisa ser fundamento para um bom neg\u00f3cio, ou seja, “a conta precisa fechar”. Modelos de neg\u00f3cios e operacionais precisam ser bem estabelecidos.<\/p>\n

\"\"A jornada “Do Tech ao Biz” implica em que pessoas de “tecnologia” sejam sens\u00edveis a vis\u00e3o de neg\u00f3cios, como forma de entender melhor, inclusive, a organiza\u00e7\u00e3o e criar liga\u00e7\u00f5es com a intencionalidade estrat\u00e9gica.<\/p>\n

Neg\u00f3cios saud\u00e1veis maximizam produtividade<\/h2>\n

Uma m\u00e9trica essencial para determinar a “sa\u00fade” de um neg\u00f3cio, frequentemente negligenciada, \u00e9 a produtividade.<\/strong> Ou seja, a raz\u00e3o entre desempenho e empenho relacionados a produ\u00e7\u00e3o, entrega e manuten\u00e7\u00e3o dos produtos. Trata-se do fundamento por tr\u00e1s da famosa ideia de “fazer mais com menos”.<\/p>\n

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\"\"<\/p>\n

Uma das formas de melhorar a produtividade \u00e9 maximizando o desempenho, ou seja, os resultados obtidos. A outra forma \u00e9 reduzindo o empenho, ou seja, esfor\u00e7o ou investimentos. Importante observar que redu\u00e7\u00f5es no empenho tem impacto maior para a produtividade do que amplia\u00e7\u00f5es no desempenho.<\/p>\n

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Produtividade sob perspectiva individual<\/p>\r\n<\/p>\n

O conceito de produtividade exposto aqui se aplica igualmente a gest\u00e3o da carreira. Muitas pessoas entendem que deveriam ser recompensadas por trabalharem demais – chegarem mais cedo que todo mundo e serem as \u00faltimas a sair – entretanto, trabalhar muitas horas significa apenas … trabalhar muitas horas …\u00a0 o que n\u00e3o significa, necessariamente, entregas de valor.<\/p>\n

Muito mais relevante que o empenho, ou seja, horas trabalhadas, \u00e9 o desempenho que faz a diferen\u00e7a.<\/strong><\/div>\n

Muitas das dificuldades e embates entre times t\u00e9cnicos e de neg\u00f3cio s\u00e3o distor\u00e7\u00f5es de entendimento sobre qual \u00e9 a medida de desempenho que dever\u00e1 ser observada – o que \u00e9, de fato, valor para o neg\u00f3cio?<\/p>\n

Neg\u00f3cios saud\u00e1veis maximizam a gera\u00e7\u00e3o de valor<\/h2>\n

Quase todas as metodologias \u00e1geis preconizam a import\u00e2ncia de processos de desenvolvimento “entregarem” valor de maneira frequente e continua. Entretanto, nenhuma delas determina muito bem o que \u00e9 valor para o neg\u00f3cio (a medida de desempenho no c\u00e1lculo da produtividade).<\/p>\n

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\"\"<\/td>\r\n\"\" <\/p>\n

Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery <\/em>of valuable software.<\/em><\/p>\n

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Agile Manifesto<\/strong><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Pessoas de tecnologia costumam confundir “valor para os usu\u00e1rios” com “valor para o neg\u00f3cio”. Sem d\u00favidas, manter usu\u00e1rios satisfeitos \u00e9 importante, entretanto, frequentemente esse entendimento \u00e9 equivocado. Ali\u00e1s, “valor para os usu\u00e1rios” frequentemente n\u00e3o \u00e9, nem mesmo, “valor para os clientes”.<\/p>\n

Outra confus\u00e3o comum \u00e9 confundir “valor para os clientes” com “valor para o neg\u00f3cio”. Atender os anseios dos clientes \u00e9 fundamento para que a organiza\u00e7\u00e3o seja recompensada pelo mercado de maneira suficiente para gerar o valor que ela busca, entretanto, s\u00e3o medidas diferentes.<\/p>\n

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\"\"<\/td>\r\n\"\"\r\n

The Art of Business Value<\/p>\r\nNesse livro, Mark Schwartz<\/a> faz recomenda\u00e7\u00f5es importantes sobre o que considerar quando estiver determinando o que tem e, principalmente, o que n\u00e3o tem valor para o neg\u00f3cio.\r\n

Acessar livro<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\nO fato \u00e9 que “valor para o neg\u00f3cio” \u00e9 contextual, ou seja, varia em cada organiza\u00e7\u00e3o. Por isso mesmo, precisa ser explicitado e acordado para evitar “eros\u00e3o estrat\u00e9gica”.\n

Neg\u00f3cios saud\u00e1veis geram dinheiro suficiente, mitigando riscos<\/h2>\n

Dinheiro e risco s\u00e3o sempre aspectos de valor importantes para qualquer neg\u00f3cio, em organiza\u00e7\u00f5es com ou sem finalidades lucrativas.<\/strong><\/p>\n

Quando o lucro \u00e9 o objetivo, ele \u00e9 consequ\u00eancia do atendimento ao mercado, poss\u00edvel gra\u00e7as a processos qualificados, executados gra\u00e7as as capacidades (pessoas, t\u00e9cnicas, tecnologias e compet\u00eancias) presentes na organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Em empresas sem fins lucrativos, a finalidade costuma ser “atender a sociedade”, atrav\u00e9s de processos qualificados, poss\u00edveis gra\u00e7as as capacidades da organiza\u00e7\u00e3o, adequadamente financiadas.<\/p>\n

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Os riscos geralmente est\u00e3o associados com amea\u00e7as a continuidade saud\u00e1vel das opera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

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Balanced Scorecard<\/p>\r\n

Pensamento Estrat\u00e9gico<\/p>\r\nBalanced Scorecard<\/em> foi idealizado, ainda na d\u00e9cada de 1990, por dois contadores, Kaplan e Norton, ampliando a discuss\u00e3o estrat\u00e9gica para muito al\u00e9m do financeiro.<\/p>\n

Conhecimento fundamental na jornada “Do Tech ao Biz”.<\/p>\n

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Ler cap\u00edtulo<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Neg\u00f3cios saud\u00e1veis tem bom “bols\u00e3o de valor financeiro”<\/h2>\n

Em empresas com fins lucrativos que atuam em mercados B2B, clientes est\u00e3o dispostos a ceder parte do valor que obt\u00eam utilizando um produto ou servi\u00e7o.<\/strong> Assim, o “bols\u00e3o de valor” \u00e9 determinado pelo tamanho do mercado potencial e pelo percentual de valor pelo qual o cliente est\u00e1 disposto a pagar.<\/p>\n

Em empresas com fins lucrativos que atuam em mercados B2C, o “bols\u00e3o” tamb\u00e9m \u00e9 determinado pelo mercado potencial. Entretanto, o reconhecimento dos clientes atende a crit\u00e9rios menos objetivos. Nessas empresas, o “bols\u00e3o” \u00e9 bem mais sens\u00edvel e envolve a percep\u00e7\u00e3o de maximiza\u00e7\u00e3o de valor tang\u00edvel e intang\u00edvel obtido em troca do fomento financeiro.<\/p>\n

Em qualquer caso, o “bols\u00e3o financeiro” explica ou justifica “de onde sai o dinheiro” que \u00e9 importante para entender “como a conta fecha”.\u00a0<\/strong> Os elementos que ajudam a explicar e dimensionar o “bols\u00e3o” incluem 1) a pra\u00e7a – ou seja, o lugar onde o neg\u00f3cio funciona; 2) os pre\u00e7os que ser\u00e3o praticados – idealmente, algo bem mais complexo do que “custo mais margem”; 3) a promo\u00e7\u00e3o – ou seja, como os clientes em potencial ter\u00e3o conhecimento da exist\u00eancia da oferta; e, finalmente, 4) o produto. Isso \u00e9 marketing!<\/strong><\/p>\n

Neg\u00f3cios saud\u00e1veis s\u00e3o devidamente planejados<\/h2>\n

H\u00e1 alguns anos, o Business Model Canvas<\/em> vem sendo utilizado como alternativa para os tradicionais planos de neg\u00f3cio – burocr\u00e1ticos, dif\u00edceis de escrever e, com frequ\u00eancia, imposs\u00edveis de ler.<\/strong><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

O BMC<\/em> se destaca por indicar um bom roteiro para pensar em todos os aspectos de um neg\u00f3cio, come\u00e7ando pela defini\u00e7\u00e3o de quem s\u00e3o os cliente e quais ser\u00e3o as proposi\u00e7\u00f5es de valor. Depois, por quais s\u00e3o os canais e como \u00e9 a rela\u00e7\u00e3o com clientes.<\/p>\n

Indo mais longe, o BMC<\/em>, demanda reflex\u00e3o sobre quais s\u00e3o as atividades e recursos essenciais, al\u00e9m de parcerias para conseguir fornecer proposi\u00e7\u00f5es de valor.<\/p>\n

Com todas essas informa\u00e7\u00f5es, \u00e9 poss\u00edvel planejar qual \u00e9 a estrutura de custos e fontes de receita.<\/p>\n

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Business Model Generation: Inova\u00e7\u00e3o Em Modelos De Neg\u00f3cios<\/p>\r\nO Business Model Canvas <\/em>tornou-se a ferramenta padr\u00e3o para a elabora\u00e7\u00e3o de planos de neg\u00f3cio, sobretudo em startups.<\/em> Esse livro \u00e9 a principal refer\u00eancia para a ferramenta.\r\n

Acessar livro<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

\/\/ TODO<\/h2>\n

Antes de avan\u00e7ar para o pr\u00f3ximo cap\u00edtulo, recomendo as seguintes reflex\u00f5es:<\/p>\n

    \n
  1. Em sua organiza\u00e7\u00e3o, a \u00e1rea de marketing<\/em> trata de todo o composto (produto, pre\u00e7o, pra\u00e7a e promo\u00e7\u00e3o) ou apenas publicidade?<\/li>\n
  2. Os modelos de neg\u00f3cios e operacionais s\u00e3o anal\u00f3gicos, digitalizados ou digitais?<\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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