{"id":2039,"date":"2022-08-16T11:26:17","date_gmt":"2022-08-16T14:26:17","guid":{"rendered":"https:\/\/elemarjr.com\/dotechaobiz\/?p=2039"},"modified":"2022-08-16T11:26:17","modified_gmt":"2022-08-16T14:26:17","slug":"primeiros-passos-do-tech-ao-biz","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/primeiros-passos-do-tech-ao-biz\/","title":{"rendered":"Primeiros passos do “tech” ao “biz” \/ Introdu\u00e7\u00e3o v 1.02"},"content":{"rendered":"Um dos grandes embates do mundo corporativo hoje em dia, sem d\u00favidas, \u00e9 o travado entre pessoas do “neg\u00f3cio” e de “tecnologia”. \u00c9 o que convencionei chamar de “cultura do n\u00f3s e eles”!<\/strong> De um lado, times de neg\u00f3cio reclamam da falta de assertividade dos times de tecnologia, da incapacidade de cumprir prazos ou, pior ainda, de baixa qualidade nas entregas. Do outro lado, times de tecnologia reclamam da insensibilidade dos times de neg\u00f3cio para aspectos t\u00e9cnicos importantes – como d\u00edvidas t\u00e9cnicas ou pr\u00e1ticas de qualidade – ou da simples incapacidade de determinar requisitos adequadamente.\n
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Times de 'neg\u00f3cio' e 'tecnologia' precisam colaborar<\/p>\r\n<\/p>\n

Para um entendimento mais profundo da cultura do “n\u00f3s e eles”, ou\u00e7a um epis\u00f3dio do Tech & Biz inteiramente dedicado ao tema.<\/p>\n

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Acessar epis\u00f3dio<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

A cultura do “n\u00f3s e eles”, embora frequente no universo corporativo, n\u00e3o \u00e9 vantajosa para ningu\u00e9m, ali\u00e1s, muito pelo contr\u00e1rio. Em um mundo onde compet\u00eancia tecnol\u00f3gica \u00e9 cada vez mais fundamental, diverg\u00eancias entre \u00e1reas de “neg\u00f3cio” e “tecnologia” representam amea\u00e7a real para a competitividade.<\/strong><\/p>\n

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Estrat\u00e9gia Competitiva<\/p>\r\nNesse livro, Michael Porter ensina que estrat\u00e9gia \u00e9 sempre sobre competi\u00e7\u00e3o e, por sua vez, competi\u00e7\u00e3o \u00e9 sempre sobre o lucro.<\/p>\n

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Diverg\u00eancias entre o “neg\u00f3cio” e a “tecnologia” amea\u00e7am o lucro e, consequentemente, a competitividade.<\/strong>\r\n

Acessar livro<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

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'N\u00e3o somos uma empresa de tecnologia': afirma\u00e7\u00e3o ing\u00eanua e perigosa<\/p>\r\nToda empresa \u00e9, ou precisar\u00e1 ser, uma empresa de tecnologia. Para te ajudar a entender melhor esse argumento, preparamos conte\u00fado em \u00e1udio e v\u00eddeo dedicado a explicar esse ponto de vista.\r\n

Acessar epis\u00f3dio<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

H\u00e1, aparentemente, uma esp\u00e9cie de “ponte” separando os mundos dos times de “neg\u00f3cio” e “tecnologia”. Eles parecem ter vocabul\u00e1rios, formas de conduta e, at\u00e9 mesmo, prioridades diferentes.<\/strong> Por\u00e9m, em minha experi\u00eancia, quase sempre, essa separa\u00e7\u00e3o \u00e9 mais artificial do que real. N\u00e3o raro, membros dos “dois mundos” desejam e buscam as mesmas coisas, mas, por alguma raz\u00e3o, t\u00eam dificuldades de perceber similaridades.<\/p>\n

Na pr\u00e1tica, todos ganhariam com o esfor\u00e7o de diminuir dist\u00e2ncias,\u00a0 “atravessando a ponte”. Idealmente, todos deveriam avan\u00e7ar “metade do caminho”. Neg\u00f3cio deveria fazer uma jornada “do biz<\/em> ao tech<\/em>” enquanto tecnologia deveria caminhar “do tech<\/em> ao biz<\/em>“<\/strong>. Felizmente, o “ideal” n\u00e3o \u00e9 uma necessidade, basta um dos lados resolver “atravessar a ponte”.<\/p>\n

Uma verdade inconveniente<\/h2>\n

Trabalhei em uma empresa de tecnologia durante muitos anos e lembro-me de como me sentia furstrado, durante muito tempo, por perceber que meus argumentos tech\u00a0<\/em>eram, pelo menos aparentemente, ignorados pelo\u00a0biz.<\/em> <\/strong>N\u00e3o me conformava como, em um empresa com influ\u00eancia tecnol\u00f3gica intensiva no core business<\/em>, houvesse tanta falta de “habilidade tecnol\u00f3gica” no grupo respons\u00e1vel pelas principais tomadas de decis\u00e3o.<\/p>\n

Junto com minha indigna\u00e7\u00e3o, crescia em mim a sensa\u00e7\u00e3o de incapacidade. Em momentos extremos, lembro-me de “jogar a toalha” em discuss\u00f5es acaloradas onde tentava apontar os riscos de uma determinada linha de atua\u00e7\u00e3o, cansado e frustrado, para, mais tarde, sentir-me incompetente e indignado ao ver, na pr\u00e1tica, acontecerem os problemas, exatamente como havia antecipado. Pior ainda, profundamente desrespeitado com o que julgava ser uma “resposta c\u00ednica” dos meus pares afirmando que n\u00e3o haviam entendido o que eu havia dito, pior, n\u00e3o lembrarem (de maneira conveniente, pelo menos para eles) de eu ter falado qualquer coisa.<\/p>\n

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A Seat at the Table<\/p>\r\nTecnologia \u00e9 fundamental para a realiza\u00e7\u00e3o da intencionalidade estrat\u00e9gica. Entretanto, executivos de tecnologia, frequentemente, ainda n\u00e3o tem posi\u00e7\u00e3o nas mesas de decis\u00e3o estrat\u00e9gica ou em conselhos<\/strong>.<\/p>\n

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Mark Shwartz d\u00e1 importantes insights para mudar essa condi\u00e7\u00e3o.\r\n

Acessar livro<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Tudo mudou para muito melhor quando, por uma esp\u00e9cie de inspira\u00e7\u00e3o, resolvi aceitar que, embora o justo fosse que pessoas de “neg\u00f3cio” saber mais sobre “tecnologia”, o mundo geralmente n\u00e3o \u00e9 justo!<\/strong> Resolvi tentar “ser feliz no lugar de ter raz\u00e3o” e, conforme o antigo ditado “Se a Maom\u00e9 n\u00e3o vai a montanha…”, resolvi que seria eu quem deveria falar a l\u00edngua deles (o neg\u00f3cio) e parar de esperar que “eles” aprendessem a minha. Funcionou!<\/p>\n

Reconhecendo o territ\u00f3rio<\/h2>\n

Para poder caminhar com seguran\u00e7a do\u00a0tech\u00a0<\/em>ao\u00a0biz\u00a0<\/em>\u00e9 importante reconhecer adequadamente o terreno. Para come\u00e7o de conversa, \u00e9 fundamental reconhecer a estrat\u00e9gia competitva da empresa.<\/strong> Michael Porter ensina que h\u00e1 tr\u00eas abordagens gen\u00e9ricas: 1) lideran\u00e7a em custo; 2) lideran\u00e7a em produto e; 3) intimidade com o cliente.<\/p>\nArgumentos favor\u00e1veis a qualidade do produto, frequentemente associados a pr\u00e1ticas como, por exemplo, testes automatizados, ter\u00e3o mais chances de serem aceitos em empresas que “lideram em produto”, mas, ter\u00e3o menos efic\u00e1cia em empresas que buscam “intimidade com clientes”, que devem dar mais \u00eanfase ao\u00a0roadmap.<\/em>\n

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Outro ponto importante \u00e9 reconhecer a realidade de cada neg\u00f3cio da organiza\u00e7\u00e3o, ponderando a matriz BCG.<\/strong><\/p>\n

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O primeiro passo: “aprender a falar sobre dinheiro … e risco”<\/h2>\n

Se h\u00e1 algo comum a todas as pessoas do “neg\u00f3cio” \u00e9 que todos se demonstram sens\u00edveis quando o assunto \u00e9 dinheiro ou risco. <\/strong>Isso n\u00e3o significa que todos saibam falar ou mesmo pensar sobre o que a organiza\u00e7\u00e3o precisa fazer para gerar resultados financeiros adequados ou para mitigar riscos perigosos. Mas, todos do “neg\u00f3cio”, mais do que pessoas de “tecnologia”, reconhecem que dinheiro \u00e9 importante e riscos devem ser evitados!<\/p>\n

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\"\"<\/td>\r\n\"\" O\u00a0lucro\u00a0n\u00e3o \u00e9 a causa da empresa, mas sua valida\u00e7\u00e3o.<\/em>\u00a0\r\n

Peter Drucker<\/strong><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

\u00c9 comum ver pessoas de tecnologia argumentando, por exemplo, sobre dificuldades para evolu\u00e7\u00e3o ou, at\u00e9 mesmo, para a simples manuten\u00e7\u00e3o de sistemas tecnol\u00f3gicos em fun\u00e7\u00e3o de d\u00edvidas t\u00e9cnicas. Entretanto, embora a correla\u00e7\u00e3o seja \u00f3bvia, quase nunca vemos t\u00e9cnicos apontando “o tamanho da dor financeira” gerada por essas dificuldades. Dessa forma, a sensa\u00e7\u00e3o \u00e9 de que h\u00e1 algo que precisa ser resolvido, mas n\u00e3o fica clara a suficiente compensa\u00e7\u00e3o do custo de oportunidade que um eventual esfor\u00e7o para pagamento da d\u00edvida. Resultado? Pagar d\u00edvidas t\u00e9cnicas nunca \u00e9 prioridade.<\/p>\n

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Custo de Oportunidade<\/p>\r\n<\/p>\n

O\u00a0custo de oportunidade<\/em> \u00e9 o valor do que voc\u00ea renuncia ao tomar uma decis\u00e3o. Ou seja, do que se abre m\u00e3o, deixando de fazer algo que poderia estar sendo feito para fazer o que estamos fazendo.<\/p>\n

<\/div>\nDa mesma forma, quando pessoas apresentam “riscos tecnol\u00f3gicos”, como obsolesc\u00eancia, frequentemente adotam “tom catastr\u00f3fico”, mais f\u00e1cil de ignorar do que considerar.\n

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Na pr\u00e1tica, a prioriza\u00e7\u00e3o de iniciativas em qualquer organiza\u00e7\u00e3o com fins lucrativos ser\u00e1, sempre, muito impactada (na maioria das vezes, de forma determinante) pela percep\u00e7\u00e3o de ROI (retorno sobre o investimento) ou pela mitiga\u00e7\u00e3o de riscos.<\/strong> Pessoas de tecnologia precisam se disciplinar a identificar retornos e investimentos das iniciativas que est\u00e3o buscando promover.<\/p>\n

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Money, money, money<\/p>\r\n

Pensamento Estrat\u00e9gico<\/p>\r\nNesse cap\u00edtulo, apresento alguns dos principais indicadores financeiros utilizados na gest\u00e3o. S\u00e3o fundamentais para quem deseja “falar” sobre dinheiro.\r\n

Ler cap\u00edtulo<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Tudo demanda justificativa financeira<\/h4>\n

Muitas vezes, assumimos que determinadas posturas e decis\u00f5es t\u00e9cnicas precisam ser suportadas AS-IS. Ou seja, fazem parte das din\u00e2micas de engenharia e n\u00e3o s\u00e3o opcionais. Geralmente, para essas decis\u00f5es, n\u00e3o precisam envolver outras \u00e1reas nem deveriam ser questionadas por elas. Entretanto, essa ideia “funciona at\u00e9 n\u00e3o funcionar”.<\/strong><\/p>\n

Por exemplo, consideremos a pr\u00e1tica de automatizar testes em uma organiza\u00e7\u00e3o de engenharia. Sem d\u00favidas, trata-se de um bom exemplar de decis\u00e3o\u00a0 que n\u00e3o deveria ser questionada fora dos limites das \u00e1reas t\u00e9cnicas. Entretanto, no “mundo real”, n\u00e3o \u00e9 bem assim. N\u00e3o raro, quando o “prazo aperta”, s\u00e3o exatamente os “testes” que s\u00e3o cortados do\u00a0roadmap,\u00a0<\/em>sempre, com base em “informa\u00e7\u00f5es de bastidores” fornecidas, exatamente, por pessoas da engenharia.<\/p>\n

Na pr\u00e1tica, pessoas de tecnologia precisam sempre conhecer o racional financeiro que fundamenta cada decis\u00e3o t\u00e9cnica. A incapacidade de perceber esse racional, com frequ\u00eancia, \u00e9 indicativo de despreparo para a ado\u00e7\u00e3o da referida t\u00e9cnica.<\/p>\n

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The Art of Business Value<\/p>\r\nO que \u00e9, de fato, “valor para o neg\u00f3cio”?<\/p>\n

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Mark Schwartz demonstra que, pessoas de tecnologia, frequentemente, confundem valor para o usu\u00e1rio com valor para o neg\u00f3cio. Esse pode ser um “engano” caro!\r\n

Acessar livro<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

O segundo passo: “aprender que precis\u00e3o n\u00e3o \u00e9 sempre uma necessidade”<\/h2>\n

Pessoas de tecnologia t\u00eam uma certa obsess\u00e3o por informar dados precisamente. Pessoas de neg\u00f3cio t\u00eam o h\u00e1bito, para muitos irritante, de usar aproxima\u00e7\u00f5es e arredondamentos.<\/strong><\/p>\nPessoas de tecnologia, frequentemente, n\u00e3o fornecem previs\u00f5es de retorno ou de investimento para seus projetos porque t\u00eam dificuldades de apontar “n\u00fameros precisos”. Pessoas de neg\u00f3cio, por outro lado, costumam ficar\u00a0 plenamente satisfeitas com “ordens de grandeza” para investimentos de tempo ou recursos ou, como dizia um colega de outros tempos, um “cheiro”.\n

\nGeralmente, quando “neg\u00f3cio” fala em prazos, deseja entender se determinada iniciativa tomar\u00e1 dias, semanas, meses ou anos. Enquanto isso, “tecnologia” argumentam sobre a impossibilidade de apontar, em horas, o tamanho do trabalho. Nessa mesma linha de racioc\u00edonio, quando o “neg\u00f3cio” fala em custos, geralmente deseja entender se o montante ser\u00e1 de menos de 10 mil, 50 mil, 100 mil, 200 mil, 500 mil, 1 milh\u00e3o. Enquanto isso, “tecnologia” lamenta-se tentando calcular tudo “no centavo”. \n
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N\u00e3o percamos de vista que “precis\u00e3o” \u00e9 importante. Entretanto, para boa parte das discuss\u00f5es envolvendo tech<\/em> e biz\u00a0<\/em>uma aproxima\u00e7\u00e3o correta sempre vale mais do que precis\u00e3o impratic\u00e1vel.<\/strong><\/p>\n

Terceiro passo: “aceitar que pol\u00edtica \u00e9 importante”<\/h2>\n

A escala Westrum prop\u00f5e que empresas podem ter culturas passionais, burocr\u00e1ticas ou generativas. As culturas generativas s\u00e3o as orientadas aos resultados e tentam ser meritocr\u00e1ticas. Em ambientes onde impera o passional, a cultura \u00e9 sempre baseada nas rela\u00e7\u00f5es de poder. Finalmente, em ambientes burocr\u00e1ticos, a regra \u00e9 sempre jogar by the book<\/em>.<\/p>\n

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The Rules for Rulers<\/p>\r\nEste n\u00e3o \u00e9 um v\u00eddeo f\u00e1cil de ver. Tampouco \u00e9 filosoficamente inquestion\u00e1vel. Entretanto, levanta importantes quest\u00f5es sobre rela\u00e7\u00f5es de poder que podem ser transpostas, facilmente, para as organiza\u00e7\u00f5es. Vale pela reflex\u00e3o!\r\n

Acessar v\u00eddeo<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Com varia\u00e7\u00f5es de import\u00e2ncia conforme a cultura organizacional, \u00e9 importante que pessoas\u00a0tech\u00a0<\/em>entendam que, t\u00e3o importante quanto boas ideias, qualquer iniciativa demanda apoiadores. Ali\u00e1s, n\u00e3o raro, n\u00e3o s\u00e3o as melhores ideias que saem do papel, mas aquelas com mais “apoio certo”. Por isso, habilidade pol\u00edtica \u00e9 importante (fundamental)!<\/p>\n

Passos consistentes na dire\u00e7\u00e3o certa<\/h2>\n

A jornada do\u00a0tech\u00a0<\/em>ao\u00a0biz\u00a0<\/em>n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil. Seguramente, ela \u00e9 desafiadora e, muitas vezes, parece controversa e question\u00e1vel. Entretanto, ela \u00e9 indispens\u00e1vel.<\/p>\n

Os tr\u00eas passos que apresentei nessa introdu\u00e7\u00e3o podem parecer f\u00e1ceis para alguns e, ao mesmo tempo, tremendamente dif\u00edceis para outros. Entrentanto, \u00e9 importante que entender que nos encaminham para um mundo com menos “n\u00f3s e eles”. \u00c9 um in\u00edcio para “atravessar a ponte” que separa neg\u00f3cios e tecnologia.<\/p>\n

\/\/ TODO<\/h2>\n

Antes de avan\u00e7armos, reflita sobre o que foi dito aqui e responda:<\/p>\n

    \n
  1. Voc\u00ea consegue apontar “um cheiro” dos retornos e dos investimentos financeiros nas iniciativas em que est\u00e1 envolvido?<\/li>\n
  2. Qual prioridade d\u00e1 ao aspecto financeiro quando apresenta suas propostas? Como lida com os custos de oportunidade?<\/li>\n
  3. Como pondera a quantidade de suas rela\u00e7\u00f5es na empresa? Qual o tipo de cultura, segundo Westrum, de sua organiza\u00e7\u00e3o?<\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    A cultura do “n\u00f3s e eles”, embora frequente no universo corporativo, n\u00e3o \u00e9 vantajosa para ningu\u00e9m, ali\u00e1s, muito pelo contr\u00e1rio. Em um mundo onde compet\u00eancia tecnol\u00f3gica \u00e9 cada vez mais fundamental, diverg\u00eancias entre \u00e1reas de “neg\u00f3cio” e “tecnologia” representam amea\u00e7a real para a competitividade. H\u00e1, aparentemente, uma esp\u00e9cie de “ponte” separando os mundos dos times […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":1935,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"hashtags":[],"url":[36],"capitulos":[15],"class_list":["post-2039","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","url-permanente","capitulos-capitulo-00"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2039","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2039"}],"version-history":[{"count":13,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2039\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2669,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2039\/revisions\/2669"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1935"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2039"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2039"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2039"},{"taxonomy":"hashtags","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/hashtags?post=2039"},{"taxonomy":"url","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/url?post=2039"},{"taxonomy":"capitulos","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/do-tech-ao-biz\/wp-json\/wp\/v2\/capitulos?post=2039"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}