{"id":1691,"date":"2022-04-26T13:57:36","date_gmt":"2022-04-26T16:57:36","guid":{"rendered":"https:\/\/elemarjr.com\/arquiteturacorporativa\/?p=1691"},"modified":"2025-04-30T15:48:46","modified_gmt":"2025-04-30T18:48:46","slug":"como-a-arquitetura-corporativa-para-melhorar-a-eficiencia-operacional-em-servicos-capitulo-10-v-1-0","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/arquiteturacorporativa\/como-a-arquitetura-corporativa-para-melhorar-a-eficiencia-operacional-em-servicos-capitulo-10-v-1-0\/","title":{"rendered":"Como a arquitetura corporativa pode melhorar a efici\u00eancia operacional em servi\u00e7os \/ Cap\u00edtulo 10 v 1.0"},"content":{"rendered":"

A busca pela efici\u00eancia operacional \u00e9 uma constante para qualquer organiza\u00e7\u00e3o.<\/strong> Trata-se de um imperativo para, mais que a competitividade, sobreviv\u00eancia das empresas.<\/p>\n

\r\n

Defini\u00e7\u00e3o: Efici\u00eancia Operacional<\/p>\r\n

Efici\u00eancia Operacional trata da capacidade de uma empresa em fornecer produtos ou servi\u00e7os de maneira mais econ\u00f4mica, sem que isso prejudique a qualidade, servi\u00e7o ou suporte.<\/p>\r\n<\/div>\nSe a capacidade de gerar mais receitas \u00e9 o que impulsiona o crescimento, \u00e9 no controle da aloca\u00e7\u00e3o dos recursos – que s\u00e3o sempre escassos – que uma organiza\u00e7\u00e3o se solidifica.<\/strong> A busca da efici\u00eancia operacional<\/span>, direcionada \u00e0 excel\u00eancia,\u00a0\u00e9 fundamento da boa gest\u00e3o e alicerce para a constru\u00e7\u00e3o de organiza\u00e7\u00f5es e sociedades saud\u00e1veis.\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\"\r\n

Considera\u00e7\u00f5es sobre (in)efici\u00eancia operacional<\/p>\r\n

Pensamento Estrat\u00e9gico<\/p>\r\nO que \u00e9 “efici\u00eancia organizacional”? Como ela pode ser conquistada e mantida? Quais s\u00e3o os principais obst\u00e1culos a superar? Em Considera\u00e7\u00f5es sobre a “(In)efici\u00eancia Operacional”<\/strong> respondo essas e outras perguntas.\r\n

Ler cap\u00edtulo<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\nAs pr\u00e1ticas de arquitetura corporativa podem ajudar as organiza\u00e7\u00f5es a atingir n\u00edveis de excel\u00eancia operacional.<\/strong> Primeiro, categorizando custos, gastos e despesas conforme a import\u00e2ncia. Depois, dando facilitando a identifica\u00e7\u00e3o do que pode ser melhorado. Elas ajudam tanto nas atividades de planejamento, quanto na execu\u00e7\u00e3o e governan\u00e7a para iniciativas de reestrutura\u00e7\u00e3o da aloca\u00e7\u00e3o de recursos visando maximizar o resultado.\n

Identificando o que \u00e9 mais importante<\/h2>\n

Todas as atividades de uma organiza\u00e7\u00e3o s\u00e3o importantes, mas, algumas s\u00e3o mais importantes do que outras.<\/strong> Por isso, \u00e9 f\u00e1cil entender que cortar custos e despesas \u00e9 sempre uma necessidade, mas cortar \u201clinearmente\u201d, ignorando o target,<\/em> \u00e9 imperdo\u00e1vel.<\/p>\nO controle eficiente da aloca\u00e7\u00e3o de recursos deve garantir que “dinheiro bom” seja empregado, primeiro e em quantidade suficiente, nas atividades que ajudam a empresa na consolida\u00e7\u00e3o de suas vantagens competitivas. Depois, de maneira moderada, nas atividades que garantem o “n\u00edvel b\u00e1sico de entrega”, igualando a oferta b\u00e1sica da concorr\u00eancia. Finalmente, sempre com vistas a cortes – se poss\u00edvel dram\u00e1ticos – em atividades perif\u00e9ricas.\n

\n

Qualquer atividade em uma organiza\u00e7\u00e3o est\u00e1 associada a uma\u00a0capability<\/em>. Logo, h\u00e1 ent\u00e3o tr\u00eas categorias delas: as que geram diferencia\u00e7\u00e3o, as essenciais que habilitam a empresa a “cumprir o b\u00e1sico” e, finalmente, aquelas gen\u00e9ricas que “mant\u00eam as luzes acesas”.<\/strong><\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" As pr\u00e1ticas de arquitetura corporativa devem, primeiro, explicitar quais s\u00e3o as capabilities<\/em> da organiza\u00e7\u00e3o. Depois, devem categorizar estas capabilities<\/em> em 1) diferenciadoras, 2) essenciais e 3) gen\u00e9ricas.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Onde nascem as vantagens competitivas<\/h4>\n

Toda organiza\u00e7\u00e3o, por exemplo, possui capabilities\u00a0<\/em>diferenciadoras\u00a0 que ajudam a empresa a “ganhar o jogo”. Com rela\u00e7\u00e3o a estas capabilities<\/em>, frequentemente \u00e9 mais inteligente investir mais do que buscar gastar menos.<\/strong><\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" Consenso sobre quais atividades ajudam a organiza\u00e7\u00e3o a “manter o foco no que importa” e ajuda a garantir senso de prioridade e urg\u00eancia.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

As capabilities<\/em> diferenciadoras, geralmente, est\u00e3o associadas, direta ou indiretamente, aos produtos ou servi\u00e7os mais lucrativos da organiza\u00e7\u00e3o, os que conferem vantagem competitiva.<\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" Uma vantagem competitiva<\/span> sempre estar\u00e1 associada a uma feature <\/em>pela qual clientes est\u00e3o dispostos a pagar mais ou na capacidade de fazer o que todo mundo faz gastando menos. Em termos simples, vantagens competitivas s\u00e3o aquelas que fazem com que uma organiza\u00e7\u00e3o “lucre mais” que a concorr\u00eancia.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

\"\"<\/p>\n

Por exemplo, na EximiaCo<\/a> – que ajuda organiza\u00e7\u00f5es a acelerar a gera\u00e7\u00e3o de resultados usando tecnologia do jeito certo – 1) consultoria de gest\u00e3o e tecnologia, 3) desenvolvimento de gente e 3) desenvolvimento de software s\u00e3o as principais capabilities\u00a0<\/em>diferenciadoras. Elas est\u00e3o fundamentadas nas\u00a0capabilities\u00a0<\/em>de 4) gera\u00e7\u00e3o de insights,\u00a0<\/em>direcionamento e ferramentas para lideran\u00e7as e 5) atra\u00e7\u00e3o e reten\u00e7\u00e3o de talentos como fonte de vantagem competitiva.<\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" O arquiteto corporativo assertivo deve 1) conhecer as vantagens competitivas da organiza\u00e7\u00e3o; 2) explicitar quais s\u00e3o as\u00a0capabilities <\/em>determinantes para que elas existam e 3) garantir que o m\u00e1ximo de pessoas tenham acesso a esse conhecimento.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Para fazer o b\u00e1sico bem-feito<\/h4>\n

H\u00e1, tamb\u00e9m, em toda organiza\u00e7\u00e3o, capabilities\u00a0<\/em>essenciais para\u00a0\u00e0s \u201centregas b\u00e1sicas\u201d que a empresa precisa executar para competir em um determinado setor.\u00a0<\/strong>Tratam-se das atividades associadas com entregas que \u201ctodo mundo faz\u201d \u2013 da \u201cr\u00e9gua b\u00e1sica\u201d que determina quem consegue ou n\u00e3o atender uma determinada necessidade.\u00a0Por n\u00e3o gerarem diferencia\u00e7\u00e3o, investimentos em tais atividades devem ser semelhantes aos da concorr\u00eancia.<\/strong><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Na vis\u00e3o do modelo representada no diagrama acima, est\u00e3o as\u00a0capabilities<\/em> relacionadas com “entregas b\u00e1sicas” da EximiaCo. Est\u00e3o em destaque as\u00a0capabilities\u00a0<\/em>de apontamento de horas e de gest\u00e3o e produ\u00e7\u00e3o de documentos.<\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" Se as capabilities <\/em>essenciais n\u00e3o estiverem sendo plenamente cumpridas, n\u00e3o far\u00e1 sentido ter excel\u00eancia nas diferenciadoras.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Mantendo as luzes acesas<\/h4>\n

Finalmente, toda organiza\u00e7\u00e3o possui uma s\u00e9rie de\u00a0capabilities <\/em>que s\u00e3o essenciais para \u201cmanter as luzes acesas\u201d, operando eficientemente<\/strong>. Tratam-se de atividades impostas por regula\u00e7\u00f5es ou perif\u00e9ricas ao prop\u00f3sito do neg\u00f3cio. Embora necess\u00e1rias, tais atividades apenas habilitam a organiza\u00e7\u00e3o para continuar competindo mas n\u00e3o geram qualquer tipo de diferencia\u00e7\u00e3o.\u00a0Idealmente, deve-se investir o m\u00ednimo poss\u00edvel em tais atividades e, quando poss\u00edvel, realizar\u00a0outsourcing<\/em>\u00a0como forma de manter o foco.<\/strong><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" Algumas capabilities <\/em>gen\u00e9ricas podem ter rela\u00e7\u00e3o direta com o cumprimento com normas e leis.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

Relacionando custos e despesas com capabilities<\/em><\/h2>\n

Capabilities\u00a0<\/em>s\u00e3o materializadas nas organiza\u00e7\u00f5es por servi\u00e7os de neg\u00f3cios. <\/strong><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

O esfor\u00e7o de arquitetura na modelagem de servi\u00e7os, associando-os as\u00a0capabilities,\u00a0<\/em>acaba explicitando os recursos envolvidos e, da\u00ed, \u00e9 f\u00e1cil inferir custos.<\/p>\n

Delas se derivam interfaces, pap\u00e9is, fun\u00e7\u00f5es e artefatos que, por sua vez, s\u00e3o suportados por aplica\u00e7\u00f5es que, finalmente, s\u00e3o suportados por uma determinada infraestrutura.<\/p>\n

\r\n\r\n\r\n\r\n
\"\"<\/td>\r\n\"\" Capabilities <\/em>emergem da combina\u00e7\u00e3o das pessoas (pap\u00e9is), processos e recursos tecnol\u00f3gicos.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

\"\"<\/p>\n

Duas perguntas fundamentais s\u00e3o necess\u00e1rias na reflex\u00e3o sobre estrutura e capabilities:<\/em><\/p>\n

    \n
  1. Os recursos alocados – seja na modelagem de neg\u00f3cios, de aplica\u00e7\u00f5es ou de infraestrutura – est\u00e3o balanceados nas capabilities\u00a0<\/em>de acordo com a estrat\u00e9gia?<\/li>\n
  2. H\u00e1 f\u00f4lego, considerando custos de oportunidade, para direcionar mais recursos para as\u00a0capabilities\u00a0<\/em>diferenciadoras frente, principalmente, as\u00a0capabilities\u00a0<\/em>gen\u00e9ricas?<\/li>\n<\/ol>\n
    \r\n\r\n\r\n\r\n
    \"\"<\/td>\r\n\"\" Cabe ao arquiteto corporativo orquestrar a discuss\u00e3o sobre comprar software para suportar a opera\u00e7\u00e3o ou desenvolver em casa.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n
    \r\n

    Software: Comprar ou Desenvolver em Casa?<\/p>\r\nGrandes organiza\u00e7\u00f5es, frequentemente, discutem sobre comprar software ou \u201cdesenvolver em casa\u201d para suportar o neg\u00f3cio. N\u00e3o raro, assumem grosseiramente que \u201ccomprar pronto\u201d sempre custa mais barato e tem compensa\u00e7\u00f5es mais do que suficientes para a menor flexibilidade e agilidade. Outras vezes, assumem tend\u00eancia quase compulsiva de exercer controle impedindo qualquer coisa desenvolvida por terceiros.<\/strong>\u00a0Ambos os comportamentos causam preju\u00edzos importantes que, muitas vezes, demoram para serem percebidos.<\/p>\n

    \u00c9 fato que desenvolver \u201cmusculatura tecnol\u00f3gica\u201d para construir sistemas do jeito certo custa caro e \u00e9 arriscado. Solu\u00e7\u00f5es prontas, pelo menos em teoria, agregam\u00a0expertise e\u00a0<\/i>consolidam ajustes que foram necess\u00e1rios para diversos cen\u00e1rios. No lugar de codificar, bastaria configurar. Entretanto, o evidente tem se mostrado rotineiramente incorreto.<\/p>\n

    \u00c9 muito dif\u00edcil encontrar experi\u00eancias bem sucedidas de implanta\u00e7\u00e3o de \u201csolu\u00e7\u00f5es de prateleira\u201d, em grandes organiza\u00e7\u00f5es, sem esfor\u00e7os volumosos de customiza\u00e7\u00e3o e para integra\u00e7\u00f5es envolvendo, inclusive, escrita de muito c\u00f3digo.<\/strong>\u00a0Al\u00e9m disso, esses sistemas evoluem muito mais lentamente e nem sempre na dire\u00e7\u00e3o esperada e necess\u00e1ria. Enquanto isso, n\u00e3o se pode ignorar que a din\u00e2mica para \u201cdesenvolver software em casa\u201d tem evolu\u00eddo muito nos \u00faltimos anos gra\u00e7as a\u00a0agilidade, cultura\u00a0lean\u00a0<\/i>e DevOps<\/a>. Ciclos \u00e1geis de entrega, implementando aprimoramentos incrementais, baseados em\u00a0feedbacks<\/i>\u00a0dos usu\u00e1rios e do neg\u00f3cio, tem superado, em efici\u00eancia e efic\u00e1cia, a compra de \u201csolu\u00e7\u00f5es grandes\u201d que dependem de ajustes.<\/p>\n

    De qualquer forma, imposs\u00edvel deixar de reconhecer que entre o projeto e a ado\u00e7\u00e3o de um \u201csoftware feito em casa\u201d h\u00e1 o tempo. Este, ali\u00e1s, cada vez mais escasso. Essa escassez \u00e9 elemento fundamental para a decis\u00e3o do que \u201cfazer em casa\u201d e o que \u201ccomprar pronto\u201d.<\/p>\n

    Escolher entre \u201csoftware de prateleira\u201d ou \u201cdesenvolver em casa\u201d deve ser uma decis\u00e3o menos pautada em custos diretos mas, sim, em custos de oportunidade.<\/strong>\u00a0Ou seja, \u00e9 necess\u00e1rio avaliar o que o time t\u00e9cnico \u201cdentro de casa\u201d est\u00e1 deixando de atender para trabalhar naquilo que est\u00e1 trabalhando. Por isso, \u00e9 essencial ter sensibilidade para diferenciar\u00a0commodities\u00a0<\/i>caprichosas de compet\u00eancias essenciais (criadoras de vantagens competitivas).<\/p>\n

    H\u00e1 uma esp\u00e9cie de mantra corporativo que indica que \u201cnunca se deve terceirizar o que \u00e9\u00a0core<\/i>\u201d. A ideia \u00e9 reconhecer que, embora todas as opera\u00e7\u00f5es de uma organiza\u00e7\u00e3o sejam importantes, algumas s\u00e3o mais importantes do que outras. De maneira an\u00e1loga, todo software \u00e9 importante, mas, alguns s\u00e3o mais importantes do que outros. Em\u00a0um mundo cada vez mais digital<\/a>,\u00a0se fundamentos para o neg\u00f3cio nunca devem ser terceirizados, tampouco software fundamental deveria ser delegado a terceiros.<\/b><\/p>\n

    Penso que a mesma classifica\u00e7\u00e3o empregada para as capabilites<\/em> da organiza\u00e7\u00e3o deva ser utilizada com o software que as suportam. O que for relacionado \u00e0s capabilities<\/em> diferenciadoras de uma organiza\u00e7\u00e3o deve ser desenvolvido e mantido \u201cem casa\u201d. Para apostas ou para capabilities <\/em>essenciais, \u00e9 vi\u00e1vel experimentar com o que o mercado j\u00e1 tem pronto, pelo menos para confirmar certezas e eliminar incertezas. Para todo o resto, op\u00e7\u00f5es \u201cda prateleira\u201d quase sempre merecem uma chance.<\/p>\n

    Atividades relacionadas \u00e0s compet\u00eancias \u00fanicas das organiza\u00e7\u00f5es, que s\u00e3o fontes de vantagem competitiva,\u00a0 precisam ser suportadas por \u201csoftware escrito em casa\u201d, diferenciado e mais f\u00e1cil de modificar e evoluir. Caso a empresa n\u00e3o tenha \u201cmusculatura t\u00e9cnica\u201d, que se condicione! Todo o resto, principalmente o que apenas \u201cmant\u00e9m as luzes acesas\u201d, pode ser comprado fora, em alguma prateleira. Caso a empresa n\u00e3o saiba lidar com solu\u00e7\u00f5es terceiras, que aprenda!<\/p>\n

    Terceirizar software essencial para terceiros \u00e9 uma atitude temer\u00e1ria e, com frequ\u00eancia, inadvertidamente irrespons\u00e1vel<\/b>. Em uma economia cada vez mais digital, com inova\u00e7\u00f5es baseadas em modelos de neg\u00f3cios fundamentados em tecnologia, perder controle da tecnologia essencial pode significar perder o controle do pr\u00f3prio neg\u00f3cio. Enquanto isso, insistir em consumir recursos escassos para resolver o que j\u00e1 est\u00e1 resolvido \u00e9 desperd\u00edcio inaceit\u00e1vel.<\/div>\n

    Explicitando o modelo decis\u00f3rio<\/h2>\n
    \r\n\r\n\r\n\r\n
    \"\"<\/td>\r\n\"\" Excessive complexity is nature\u2019s punishment for organizations that are unable to make decisions.<\/em>\r\n

    Greg Hohpe<\/strong><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

    A arquitetura corporativa colabora com as tomadas de decis\u00e3o garantindo que existam guidelines<\/em> e guardrails\u00a0<\/em>seguros para viabilizar a autonomia – isso acontece, principalmente atrav\u00e9s da formula\u00e7\u00e3o de diretrizes gerais, restri\u00e7\u00f5es e requisitos para as iniciativas da companhia.<\/p>\n

    <\/p>\n

    \r\n\r\n\r\n\r\n
    \"\"<\/td>\r\n\"\" Diretrizes, requisitos e restri\u00e7\u00f5es claras, devidamente modeladas e justificadas, qualificam o processo decis\u00f3rio da organiza\u00e7\u00e3o.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

    Al\u00e9m disso, a arquitetura corporativa pode buscar tornar mais flu\u00eddo o processo decis\u00f3rio antecipando direitos de decis\u00e3o conforme a natureza das quest\u00f5es que precisam ser resolvidas. A McKinsey recomenda a utiliza\u00e7\u00e3o de um framework\u00a0<\/em>abrangente de qualifica\u00e7\u00e3o, que pode ajudar nesse tipo de modelagem – variando por familiaridade com escopo e impacto.<\/p>\n

    \"\"<\/p>\nNaturalmente, as\u00a0big-bet\u00a0<\/em>decision\u00a0<\/em>implicam envolvimento da alta-gest\u00e3o e n\u00e3o s\u00e3o antecipadas em diretrizes e restri\u00e7\u00f5es – exceto as explicitadas em conselho ou comit\u00ea societ\u00e1rio. J\u00e1 as cross-cutting decisions\u00a0<\/em>demandam o estabelecimento de diretrizes organizacionais e podem demandar aten\u00e7\u00e3o direta do arquiteto corporativo como facilitador.\n

    \nAd hoc\u00a0<\/em>decisions\u00a0<\/em>e\u00a0delegated decisions\u00a0<\/em>sempre ser\u00e3o derivadas da rotina. Por suas especificidades, ser\u00e3o t\u00e3o mais assertivas quanto houverem diretrizes globais, restri\u00e7\u00f5es e requisitos previstos.\u00a0\n
    \n

    O esfor\u00e7o para o estabelecimento de diretrizes, restri\u00e7\u00f5es e requisitos tamb\u00e9m deve ser dimensionado conforme a natureza da capability\u00a0<\/em>mais impactada.<\/strong><\/p>\n

    Alinhando a estrutura organizacional<\/h2>\n
    \r\n\r\n\r\n\r\n
    \"\"<\/td>\r\n\"\" Organiza\u00e7\u00f5es que projetam sistemas s\u00e3o obrigadas a produzir projetos que s\u00e3o c\u00f3pias das estruturas de comunica\u00e7\u00e3o dessas organiza\u00e7\u00f5es<\/em>\r\n

    Melvin Conway<\/strong><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

    A lei de Conway, t\u00e3o mencionada em discuss\u00f5es sobre arquitetura de software, tem plena relev\u00e2ncia para arquitetura corporativa.<\/strong><\/p>\n

    \r\n\r\n\r\n\r\n
    \"\"<\/td>\r\n\"\"\r\n

    A lei de Conway<\/p>\r\nQuer saber mais sobre a lei de Conway? Disponibilizamos um epis\u00f3dio do Tech’n’Biz em \u00e1udio e v\u00eddeo te explicando detalhes sobre ela.\r\n

    Acessar epis\u00f3dio<\/a><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\n

    A estrutura da organiza\u00e7\u00e3o, ou seja, departamentos e estrutura hier\u00e1rquica tem impactos evidentes no modelo decis\u00f3rio e no fluxo de informa\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

    <\/p>\n

    A modelagem cr\u00edtica da estrutura da organiza\u00e7\u00e3o acaba refletindo no projeto dos sistemas de informa\u00e7\u00e3o e, finalmente, na infraestrutura.<\/p>\n

    Para pensar\u2026<\/span><\/h2>\n

    A gest\u00e3o eficiente de recursos \u00e9 o que, principalmente em empresas maduras, garante a lucratividade e, em consequ\u00eancia, a competitividade. Se uma das principais fun\u00e7\u00f5es da arquitetura corporativa \u00e9 conectar a estrat\u00e9gia \u00e0 execu\u00e7\u00e3o, sabendo que estrat\u00e9gia \u00e9 sobre competi\u00e7\u00e3o, ent\u00e3o, considerar, analisar e otimizar aloca\u00e7\u00e3o de recursos \u00e9, tamb\u00e9m, atribui\u00e7\u00e3o da arquitetura corporativa.<\/strong><\/p>\n

    \/\/ TODO<\/span><\/h2>\n

    Antes de avan\u00e7ar para um pr\u00f3ximo cap\u00edtulo, recomendo as seguintes atividades:<\/p>\n

      \n
    1. Voc\u00ea consegue apontar quais s\u00e3o as\u00a0capabilities\u00a0<\/em>diferenciadoras de sua organiza\u00e7\u00e3o?<\/li>\n
    2. Que cuidado sua organiza\u00e7\u00e3o d\u00e1 a defini\u00e7\u00e3o e comunica\u00e7\u00e3o de diretrizes, requisitos e restri\u00e7\u00f5es?<\/li>\n
    3. Que crit\u00e9rios sua empresa adota para decidir entre comprar software ou “desenvolver em casa”?<\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      A busca pela efici\u00eancia operacional \u00e9 uma constante para qualquer organiza\u00e7\u00e3o. Trata-se de um imperativo para, mais que a competitividade, sobreviv\u00eancia das empresas. Identificando o que \u00e9 mais importante Todas as atividades de uma organiza\u00e7\u00e3o s\u00e3o importantes, mas, algumas s\u00e3o mais importantes do que outras. Por isso, \u00e9 f\u00e1cil entender que cortar custos e despesas […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":1725,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"hashtags":[],"url":[41],"capitulos":[40],"class_list":["post-1691","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","url-permanente","capitulos-capitulo-10"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/arquiteturacorporativa\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1691","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/arquiteturacorporativa\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/arquiteturacorporativa\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/arquiteturacorporativa\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/arquiteturacorporativa\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1691"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/arquiteturacorporativa\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1691\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/arquiteturacorporativa\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1725"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/arquiteturacorporativa\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1691"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/arquiteturacorporativa\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1691"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/arquiteturacorporativa\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1691"},{"taxonomy":"hashtags","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/arquiteturacorporativa\/wp-json\/wp\/v2\/hashtags?post=1691"},{"taxonomy":"url","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/arquiteturacorporativa\/wp-json\/wp\/v2\/url?post=1691"},{"taxonomy":"capitulos","embeddable":true,"href":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/arquiteturacorporativa\/wp-json\/wp\/v2\/capitulos?post=1691"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}