{"id":1420,"date":"2022-02-19T14:11:01","date_gmt":"2022-02-19T17:11:01","guid":{"rendered":"https:\/\/elemarjr.com\/arquiteturacorporativa\/?p=1420"},"modified":"2025-04-30T15:46:53","modified_gmt":"2025-04-30T18:46:53","slug":"modelando-motivacoes-capitulo-2-v-1-0","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elemarjr.com\/livros\/arquiteturacorporativa\/modelando-motivacoes-capitulo-2-v-1-0\/","title":{"rendered":"Modelando “motiva\u00e7\u00f5es” \/ Cap\u00edtulo 2 v 1.0"},"content":{"rendered":"Um problema frequente nas organiza\u00e7\u00f5es \u00e9 que pessoas com acesso a informa\u00e7\u00f5es frequentemente n\u00e3o tem poder de decis\u00e3o, enquanto pessoas com poder de decis\u00e3o carecem de informa\u00e7\u00f5es.<\/strong> Resultado? Movimentos importantes adiados e a\u00e7\u00f5es menos assertivas executadas.\n
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\u00c9 atribui\u00e7\u00e3o do arquiteto, como orquestrador, estabelecer a “conex\u00e3o” entre as partes – aqueles que t\u00eam acesso \u00e0s informa\u00e7\u00f5es e os que t\u00eam poder decis\u00e3o, tanto no sentido da estrat\u00e9gia para a opera\u00e7\u00e3o, quanto da opera\u00e7\u00e3o para a estrat\u00e9gia.<\/strong> Para isso, \u00e9 essencial explicitar as “motiva\u00e7\u00f5es” das partes, afinal, elas s\u00e3o mais significativas no estabelecimento de relacionamentos do que regras e procedimentos.<\/p>\nIdentificar, organizar e explicitar “motiva\u00e7\u00f5es”, vinculando-as com iniciativas organizacionais, estabelece uma esp\u00e9cie de “fio condutor” que facilita a comunica\u00e7\u00e3o e acelera as tomadas de decis\u00e3o. Move o pensamento do “o qu\u00ea” e “como” para o “porqu\u00ea”, facilitando o “pensamento estrat\u00e9gico”. Al\u00e9m disso, previne que falhas de entendimento ou informa\u00e7\u00f5es imprecisas conduzam a direcionamentos equivocados.\n

Explicitando “interessados” e aspectos de interesse<\/h2>\n

Independente do setor de atua\u00e7\u00e3o, o que move e gera resultados em qualquer empresa s\u00e3o pessoas e seus interesses.<\/strong> Organiza\u00e7\u00f5es progridem quando os objetivos e valores organizacionais s\u00e3o compat\u00edveis com objetivos e valores individuais das pessoas com compet\u00eancias, poder e vontade de “fazer as coisas acontecerem”. Logo, para qualquer iniciativa, para aumentar as chances de sucesso, \u00e9 fundamental que se conhe\u00e7a bem quem s\u00e3o as partes interessadas (stakeholders<\/em>),<\/em> bem como os aspectos de interesse (drivers<\/em>).<\/p>\n

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Esfor\u00e7os de arquitetura corporativa precisam evidenciar\u00a0stakeholders\u00a0<\/em>e drivers<\/em> como forma de melhorar a comunica\u00e7\u00e3o e a obten\u00e7\u00e3o do patroc\u00ednio executivo “certo”.<\/strong><\/p>\n

Eventualmente, esfor\u00e7os de modelagem de interessados e aspecto de interesse podem levar a produ\u00e7\u00e3o de vis\u00f5es como a indicada acima, que se destacam por algumas obviedades – CFO interessado em lucratividade (desdobrada em receitas e estrutura de custos), CMO focado no marketshare<\/em> e o CEO combinando as duas vis\u00f5es. Entretanto, \u00e9 sempre bom lembrar que “bom senso n\u00e3o \u00e9 senso comum”.\u00a0<\/strong>Mesmo vis\u00f5es \u00f3bvias, compondo o reposit\u00f3rio da arquitetura, ser\u00e3o importantes para no estabelecimento de planos de comunica\u00e7\u00e3o mais eficientes.<\/p>\n

Explicitar os aspectos de interesse evita que se d\u00ea \u00eanfase exagerada a determinadas caracter\u00edsticas de projetos para determinados interlocutores, reduzindo eventuais “ru\u00eddos” que s\u00f3 atrapalham a comunica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

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Vis\u00f5es, modelo e o reposit\u00f3rio arquitetural<\/p>\r\n<\/p>\n

A arquitetura corporativa pode ser “explicitada” de diversas formas, mas, uma das mais interessantes \u00e9 utilizando alguma nota\u00e7\u00e3o ou linguagem gr\u00e1fica como a Archimate<\/a>. O resultado desse esfor\u00e7o de explicita\u00e7\u00e3o \u00e9 o modelo<\/span>, ou seja, um conjunto de simplifica\u00e7\u00f5es da realidade AS-IS e TO-BE, contemplando sobretudo elementos e rela\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

O modelo<\/span> de uma arquitetura corporativa fica expresso em um conjunto vis\u00f5es<\/span>. Uma vis\u00e3o<\/span>, geralmente expressa em um diagrama, apresenta um “recorte” do modelo<\/span> com inten\u00e7\u00e3o em colocar evid\u00eancia em algum aspecto relevante.<\/p>\n

O conjunto de todas as vis\u00f5es<\/span> produzidas representa o que uma organiza\u00e7\u00e3o conseguiu explicitar do modelo<\/span>. Idealmente, todas as vis\u00f5es<\/span> s\u00e3o armazenadas de forma organizada constituindo o reposit\u00f3rio<\/span> da arquitetura.<\/p>\n

Boas ferramentas de software permitem infer\u00eancias e an\u00e1lises do modelo<\/span> atrav\u00e9s das vis\u00f5es<\/span> mantidas no reposit\u00f3rio<\/span>.<\/p>\n

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Explicitando “conhecimento pr\u00e9vio” importante<\/h2>\n
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\"\"<\/td>\r\n\"\" Precisamos compreender que o desenvolvimento de uma organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 um processo educacional de acumula\u00e7\u00e3o de conhecimento.<\/em>\r\n

Vicente Falconi<\/strong><\/p>\r\n<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\nToda implementa\u00e7\u00e3o de melhoria \u00e9 sempre resultado de um processo de aprendizagem.<\/strong> \u00c9 a acumula\u00e7\u00e3o e o compartilhamento de conhecimentos que direciona e potencializa iniciativas para a implanta\u00e7\u00e3o de rupturas articuladas ou o combate a complexidades predat\u00f3rias.\n

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Empresas aprendem analisando seus pr\u00f3prios resultados e processos, bem como o que \u00e9 evidente em seus contextos de atua\u00e7\u00e3o. Parte do esfor\u00e7o de arquitetura corporativa deve ser vincular esses “conhecimentos pr\u00e9vios” com os aspectos de interesse dos diversos stakeholders.<\/em><\/p>\n

A cria\u00e7\u00e3o de vis\u00f5es vinculando conhecimentos pr\u00e9vios com os aspectos de interesse dos diversos interessados ajuda a informar melhor as pessoas, facilitando a tomada de decis\u00f5es mais assertivas. No diagrama acima, fica demonstrado que uma poss\u00edvel “pol\u00edtica” de concess\u00e3o de descontos tem colaborado para amenizar a redu\u00e7\u00e3o do marketshare, <\/em>mas est\u00e1 “ofendendo” a receita e, consequentemente, a lucratividade – o que leva a urg\u00eancia pela busca de alternativas melhores.<\/p>\n

Relacionando “objetivos” e outcomes<\/em><\/h2>\n

Altera\u00e7\u00f5es na arquitetura corporativa buscam sempre modificar o ambiente operacional – e a gest\u00e3o da rotina – para promo\u00e7\u00e3o de melhorias de m\u00e9dio e longo prazo.<\/strong><\/p>\n

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\u00c9 extremamente relevante, para a assertividade, que fiquem explicitadas as rela\u00e7\u00f5es entre metas e objetivos da organiza\u00e7\u00e3o com aspectos de interesse das diversas partes.<\/strong><\/p>\n

No diagrama acima, por exemplo, fica evidente a preocupa\u00e7\u00e3o do CIO com a disponibilidade dos servi\u00e7os digitais da companhia e a vincula\u00e7\u00e3o natural deste aspecto de interesse com arquiteturas baseadas em nuvem, da\u00ed, o estabelecimento da meta de migrar 100% dos servi\u00e7os para a nuvem. Entretanto, \u00e9 importante que um potencial “empecilho” para esta iniciativa \u00e9 o “conhecimento pr\u00e9vio” de que os custos com nuvem podem ser mais elevados do que de infraestrutura\u00a0on-premises<\/em>, o que coloca o CFO como opositor natural a esta iniciativa.<\/p>\n

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Conhecimentos imprecisos, decis\u00f5es ruins<\/p>\r\n<\/p>\n

Muitas decis\u00f5es ruins s\u00e3o consequ\u00eancia de “conhecimentos pr\u00e9vios” imprecisos<\/strong>. A ideia, por exemplo, de que os “custos da nuvem” s\u00e3o mais altos do que em infraestruturas on-premises\u00a0<\/em>\u00e9 verdadeira para alguns cen\u00e1rios, mas n\u00e3o para todos.<\/p>\n

A explicita\u00e7\u00e3o dos “conhecimentos pr\u00e9vios” relacionados a aspectos de interesse dos\u00a0stakeholders\u00a0<\/em>ajuda a entender diretrizes e requisitos sem sentido, t\u00e3o comuns, principalmente em empresas maiores.<\/p>\n

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J\u00e1 no diagrama acima, fica evidente que\u00a0e-commerce\u00a0<\/em>\u00e9 um aspecto de interesse importante para o CMO e que pode contribuir para o “al\u00edvio” da estrutura de custos que \u00e9 importante para o CEO e, tamb\u00e9m, para o CFO (n\u00e3o expl\u00edcito nessa vis\u00e3o, mas f\u00e1cil de observar no reposit\u00f3rio da arquitetura).<\/p>\n

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J\u00e1 na vis\u00e3o expressa no diagrama acima, fica indicado que disponibilidade \u00e9 algo importante para o sucesso do\u00a0e-commerce,\u00a0<\/em>pois impactam, entre outras coisas, na lucratividade. Disto, desdobra-se um potencial argumento em defesa de investimentos maiores na nuvem, mesmo com o impacto negativo na estrutura de custos.<\/p>\n

Explicitando “diretrizes” ou princ\u00edpios<\/h2>\n

Explicitados interessados, aspectos de interesse, conhecimentos pr\u00e9vios, objetivos e metas, fica mais natural o estabelecimento fundamento de diretrizes organizacionais.<\/strong><\/p>\n

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Na vis\u00e3o expressa no diagrama acima, por exemplo, fica expl\u00edcito o “acordo” entre CIO e CFO de observar para todos os projetos o princ\u00edpio de que “a conte fecha” quando os custos eventuais provenientes da nuvem s\u00e3o “tolerados” de que exista compensa\u00e7\u00e3o suficiente para a lucratividade.<\/p>\n

Derivando “requisitos” de diretrizes<\/h2>\n

Enquanto diretrizes s\u00e3o “globais” para a organiza\u00e7\u00e3o, requisitos s\u00e3o especializa\u00e7\u00f5es das diretrizes da organiza\u00e7\u00e3o para iniciativas espec\u00edficos.<\/strong><\/p>\n

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Na vis\u00e3o expressa no diagrama acima, fica expl\u00edcito um desdobramento do princ\u00edpio de “todo custo com nuvem precisa ser justificado com aumento na lucratividade” em um requisito para o objetivo de “consolidar” o e-commerce.<\/p>\n

Explicitando “restri\u00e7\u00f5es”<\/h2>\n

Eventualmente, al\u00e9m de requisitos convencionais, derivados de aspectos de interesse dos\u00a0stakeholders\u00a0<\/em>e “conhecimentos pr\u00e9vios”, h\u00e1 tamb\u00e9m restri\u00e7\u00f5es contextuais (geralmente oriundos de acordos e normas) ou restri\u00e7\u00f5es ou auto-impostas.<\/strong><\/p>\n

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A vis\u00e3o expressa no diagrama acima, por exemplo, relaciona governan\u00e7a como aspecto de interesse do CEO e, em decorr\u00eancia disso, o objetivo de estar em conformidade com a lei de prote\u00e7\u00e3o de dados europ\u00e9ia. Da\u00ed o desdobramento de metas para estabelecimento, ado\u00e7\u00e3o e verifica\u00e7\u00e3o de pr\u00e1ticas de governan\u00e7a de dados e dois princ\u00edpios derivados.<\/p>\n

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Na vis\u00e3o expressa no diagrama acima, fica expressa ent\u00e3o uma restri\u00e7\u00e3o, derivada da pol\u00edtica de governan\u00e7a da companhia, quanto a certifica\u00e7\u00f5es que demonstrem adequa\u00e7\u00e3o a pr\u00e1ticas de governan\u00e7a conformes as pol\u00edticas da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Para pensar…<\/h2>\n

Todas as decis\u00f5es de arquitetura s\u00e3o relacionadas a design<\/em> (componentes, responsabilidades e relacionamentos). Entretanto, nem todas as decis\u00f5es de design<\/em> s\u00e3o arquiteturais.<\/p>\n

Independente do “sabor” de arquitetura que se esteja considerando – seja corporativa, software, solu\u00e7\u00e3o, dados, infraestrutura, neg\u00f3cios, etc – elas sempre dever\u00e3o ser submetidas aos objetivos do neg\u00f3cio, restri\u00e7\u00f5es e atributos de qualidade. Ou seja, elementos oriundos do mapeamento das “motiva\u00e7\u00f5es”. Da\u00ed, a import\u00e2ncia da identifica\u00e7\u00e3o e comunica\u00e7\u00e3o das “motiva\u00e7\u00f5es”.<\/p>\n

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Quanto mais impl\u00edcitas as “motiva\u00e7\u00f5es” maiores as chances de ru\u00eddo de comunica\u00e7\u00e3o que retardam as tomadas de decis\u00e3o. Maiores as chances de que decis\u00f5es sejam tomadas sem informa\u00e7\u00f5es apropriadas e que conhecedores da informa\u00e7\u00e3o sejam ignorados nos processos decis\u00f3rios, gerando preju\u00edzos para todos.<\/p>\n

\/\/ TODO<\/h2>\n

Antes de avan\u00e7ar para o pr\u00f3ximo cap\u00edtulo, recomendo as seguintes reflex\u00f5es:<\/p>\n

    \n
  1. Quanto expl\u00edcitos est\u00e3o os stakeholders <\/em>e drivers <\/em>em sua organiza\u00e7\u00e3o?<\/li>\n
  2. Como requisitos e restri\u00e7\u00f5es para projetos s\u00e3o vinculados a objetivos estrat\u00e9gicos?<\/li>\n
  3. Ser\u00e1 poss\u00edvel construir documenta\u00e7\u00e3o abrangente sobre as “motiva\u00e7\u00f5es” de uma organiza\u00e7\u00e3o sem algu\u00e9m respons\u00e1vel por fazer esse mapeamento?<\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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