Uma roseira pode crescer vigorosamente e, ainda assim, não produzir as rosas que admiramos em um jardim bem cuidado.
Não é falta de esforço. É quase o contrário.
A planta cresce, abre novos ramos, produz botões e distribui seus recursos entre eles. O jardineiro faz algo que, visto de fora, parece estranho: corta uma planta saudável justamente para que ela floresça melhor.
A rosa de jardim, aquela que chama atenção de longe, não é resultado apenas da roseira. É resultado também do podador.
O trabalho dele parece destrutivo. Ele corta. Elimina possibilidades. Decide quais ramos não continuarão crescendo e quais botões não consumirão mais recursos.
A energia disponível não aumentou. O que mudou foi sua distribuição.
A rosa bonita não é necessariamente fruto de mais esforço da roseira. Muitas vezes, é fruto de menos coisas disputando a mesma energia.
Penso nisso toda vez que acompanho uma área nova sendo criada dentro de uma empresa.
O impulso de provar valor
Uma área recém-criada quer ser vista como útil.
É legítimo. E previsível.
Cada pedido que chega parece uma oportunidade de mostrar serviço. Cada recusa parece carregar o risco de a área ser considerada burocrática, pouco colaborativa ou, pior, dispensável.
Então ela aceita.
Aceita a demanda que não é dela. O problema que outro deveria resolver. O favor que alguém pediu porque não sabia exatamente a quem pedir. A exceção que, aparentemente, vai acontecer uma única vez.
Em poucos meses, o escopo declarado já não tem muita relação com aquilo que a área realmente faz. A energia, que continua sendo a mesma, agora está espalhada por trinta botões.
O resultado também é previsível: muita coisa sendo feita e pouca coisa sendo realmente bem feita.
E há algo particularmente cruel nesse processo: ninguém consegue apontar exatamente quando a área perdeu o foco.
Não houve uma grande decisão equivocada.
Houve uma sequência de pequenos “sins”, todos individualmente razoáveis.
Catálogo pequeno
A alternativa é desconfortável e simples: começar com um catálogo pequeno de serviços.
Declare claramente o que a área faz. Declare, também, o que ela não faz. Amplie o catálogo depois, à medida que capacidade, competência e processos se consolidarem.
Nesse contexto, dizer “não” não é falta de colaboração. É uma competência de gestão.
E ela é mais difícil justamente quando mais importa: no começo, quando a área ainda está construindo reputação e cada pedido parece uma oportunidade de conquistá-la.
Um catálogo de serviços não é burocracia. É um mecanismo de alinhamento de expectativas.
Sem ele, dois problemas aparecem ao mesmo tempo: a área passa a ser cobrada por aquilo que nunca combinou entregar e deixa de ser acionada para aquilo que realmente sabe fazer.
Os dois erros têm a mesma origem: ninguém sabe exatamente onde termina a responsabilidade de um e começa a do outro.
Um exemplo simples deixa isso evidente.
Imagine que o serviço combinado seja avaliar um plano.
A entrega legítima pode ser:
“Avaliamos o plano, encontramos problemas e nossa recomendação é que outro plano seja elaborado.”
E acabou.
A entrega não é elaborar o novo plano.
Criar um plano é outro serviço. Exige outras competências, outro esforço, outro prazo e, eventualmente, outras pessoas.
Quando essa fronteira não está clara, ela costuma ser atravessada por gentileza.
“Já que vocês avaliaram, poderiam ajudar a refazer?”
Poderíamos.
E é justamente aí que mora o perigo.
A gentileza de hoje vira expectativa amanhã. A expectativa vira responsabilidade. E, algum tempo depois, ninguém mais lembra que aquilo nunca fez parte do serviço original.
A exceção virou escopo.
O que a poda realmente faz
Existe uma leitura fácil, mas equivocada, da metáfora da poda.
O podador não corta necessariamente porque considera aquele ramo ruim. Ele corta porque sabe que a planta dispõe de recursos finitos e que permitir crescimento em todas as direções tem consequências.
Essa distinção importa. Priorizar não significa separar coisas importantes de coisas sem importância. Se fosse assim, gestão seria fácil.
O problema real é escolher entre coisas importantes.
Projetos bons competem com projetos bons. Clientes relevantes competem por atenção. Iniciativas promissoras disputam as mesmas pessoas. Oportunidades legítimas aparecem ao mesmo tempo.
É justamente por isso que a poda dói.
Você não está eliminando apenas aquilo que não presta.
Está, muitas vezes, dizendo não para algo bom para preservar algo melhor.
Toda estratégia contém uma renúncia
Esse princípio vale para uma área dentro de uma empresa. Vale para um portfólio de projetos. Vale para produtos. Vale para empresas inteiras.
E vale, com algum desconforto, para uma carreira.
Estamos acostumados a perguntar:
O que mais podemos fazer?
A pergunta mais importante talvez seja outra:
O que precisamos deixar de fazer para que aquilo que permanecer fique realmente bom?
Sempre haverá mais coisas importantes do que capacidade para executá-las.
Essa não é uma anomalia temporária que desaparecerá quando contratarmos mais gente, tivermos mais orçamento ou encontrarmos uma ferramenta melhor.
É uma condição permanente da gestão.
Capacidade adicional não elimina a necessidade de escolha. Apenas aumenta o número de coisas que parecem possíveis.
Por isso, foco não é consequência da abundância de recursos.
Foco é consequência de escolha.
E escolha implica renúncia.
A roseira não precisa apenas de energia para produzir uma rosa bonita.
Precisa de alguém disposto a cortar.
Nas organizações acontece algo parecido.
O que separa uma operação notável de uma operação apenas ocupada não é quanto ela consegue produzir.
É quanto ela consegue recusar.
